Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
Шрифт:
Все не так сложно. Дело в том, что просто так заплатить деньги на расходы компании, будучи менеджером, вы не сможете (если только не хотите, чтобы это были деньги из вашего кармана). Обычно оплаты счетов в компаниях производят централизованные службы – отделы платежей. Чтобы этот отдел заплатил деньги за ваши расходы, вы должны представить специальный документ (обычно называется заявкой на платеж). В документе вы должны указать строчку бюджета, в рамках которой вы просите осуществить платеж. Перед осуществлением платежа в отделе расчетов проведут проверку, которая должна показать, не превысит ли ваш платеж общий лимит расходов, заложенный в данной строке бюджета вашего подразделения. Сделать это можно несколькими способами.
• Если
• Сотрудник отдела платежей может вручную проверить наличие «свободных» лимитов в вашем бюджете.
• Перед тем как заявка придет в отдел расчетов, она должна быть согласована с планово-бюджетным отделом (например, на ней должна стоять подпись начальника или сотрудника этого отдела). В этом случае проверку выборки лимитов бюджета произведет уже планово-бюджетный отдел.
Понятно, что спланировать все в бюджете абсолютно точно невозможно. Если вы превысили свой лимит, но платить все же надо, вы должны пройти через процедуру увеличения вашего бюджета. Обычно это можно делать, получив «добро» от финансового директора, генерального директора или даже совета директоров (в зависимости от значительности сумм увеличения бюджета, которые вы запрашиваете).
В течение года планово-бюджетный отдел периодически отслеживает состояние исполнения бюджета. В некоторых компаниях периодически проводятся совещания по исполнению бюджетов, где обсуждают возможные проблемы и отдельных менеджеров «настоятельно призывают» соблюдать установленный бюджет.
Сама по себе система лимитирования расходов компании с помощью бюджетов достаточно разумна и позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у нее есть и свои минусы. Например, после утверждения бюджета система не дает менеджерам стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры пытаются срочно «освоить» бюджеты по тем строчкам, где у них остались резервы, чтобы их не «порезали» на следующий год. В общем случае процесс бюджетирования и контроля имеет негативный оттенок недоверия к менеджерам. Он превращается в некую игру «кто кого перехитрит». Поэтому человечество пытается придумать более совершенные способы управления рисками неэффективных затрат, такие как, например, управление по ключевым показателям эффективности и сбалансированные карты показателей. Но пока развитие российского бизнеса и менеджеров не достигло того уровня «продвинутости», чтобы отказаться от контроля с помощью бюджетов, поэтому лимитирующие бюджетные системы остаются необходимым злом и реальностью работы российских компаний.
Обратите внимание, что в начале этой главы мы с вами изучали долгосрочное планирование методом «сверху вниз», то есть начиная с общей финансовой отчетности компании. Такое прогнозирование целесообразно использовать, когда вы хотите спланировать работу компании на несколько лет вперед. Что касается планирования только на следующий год или месяц, то здесь, после прохождения всего цикла составления и защиты бюджета, у вас образуется финансовый план «снизу вверх», полученный путем суммирования «маленьких» финансовых планов подразделений компании. Это нормально, так как, как вы знаете, с удалением горизонта планирования точность прогнозов падает. Нет смысла планировать все детально «снизу вверх» на 5 лет вперед – все равно прогноз будет неверным. Второе правило прогнозов – агрегированный прогноз всегда точнее детального. Так что при долгосрочном прогнозировании суммарная ошибка для варианта «снизу вверх» будет значительно выше, чем для варианта «сверху вниз».
Управление денежными средствами (краткосрочное финансовое планирование)
Итак, долгосрочное планирование позволяет нам определить необходимую сумму финансирования компании. Однако на практике для обеспечения достаточного финансирования нам придется еще учесть влияние некоторых факторов, таких как, например, сезонность и время платежей.
Предположим, что продажи компании АБВ в примере в начале главы помесячно распределяются следующим образом:
При этом:
• Каждый месяц вы получаете от клиентов оплату в размере:
• 20 % продаж текущего месяца;
• 50 % продаж предыдущего месяца;
• 30 % продаж двумя месяцами ранее.
• Вы покупаете и оплачиваете материалы для производства (это единственная составляющая себестоимости – 67 % от продаж).
• Материалы закупаются за два месяца до предполагаемого использования.
• Оплата материалов производится через месяц после покупки.
• Выплаты заработной платы составляют 15 % от продаж текущего месяца.
• Коммерческие и административные расходы составляют 12 % от продаж месяца.
• Налоговые платежи платятся равными долями поквартально (март, июнь, сентябрь, декабрь).
• Дивиденды за прошлый год выплачиваются в июне.
• Оплата капитальных вложений – 6 млн руб. в феврале, 1,8 млн в августе.
• Кредит в 5,7 млн руб. получаем в январе, проценты выплачиваем помесячно (проценты считаются на всю сумму задолженности, то есть каждый месяц – годовая сумма, деленная на 12).
Давайте на основе этой информации сделаем прогноз движения денежных средств компании АБВ. Начнем с поступления денег:
Долгосрочный прогноз, который мы делали в начале главы, показывает необходимость наличия в 2009 году в структуре капитала дополнительной краткосрочной задолженности в 5,7 млн руб. Однако в силу неоднородности поступлений и платежей денег в компании в течение года будут образовываться очень существенные кассовые разрывы. Например, в июне суммарный кассовый разрыв составит около 19,3 млн руб.! Поэтому надо понимать, что долгосрочный прогноз дает приблизительное представление о финансовых потребностях компании – потребности в финансировании внутри года в силу разных факторов могут быть существенно выше. В связи с этим в компании большое значение имеет управление текущими остатками денежных средств.
В компаниях за эту функцию (по-английски – cash management) отвечает отдел расчетов или казначейство. Это подразделение обычно находится в составе финансовой службы и подчиняется финансовому директору.
У компании ежедневно должно быть достаточно денег, чтобы оплатить все необходимые счета. В этом случае долгосрочное финансовое планирование нам уже не поможет. Нам придется делать что-то более приземленное и близкое к действительности. Нам придется рассчитывать и контролировать бюджет движения денежных средств, как было показано выше, причем не только на помесячной, но и на ежедневной основе.