Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся!
Шрифт:
Один раз со мной в самолете летела шестидесятилетняя женщина. На ней была фирменная футболка Hooters. Какой у них слоган? Что-то вроде: «Восхитительно неприлично, к тому же грубовато». Что привлекает в возмутительности Hooters, так это то, что это возмутительно ровно настолько, чтобы быть выдающимся для определенной аудитории, причем без того, чтобы оскорблять ее. Всем ли нравится Hooters? Ни в коем случае. Именно это и делает их продукт выдающимся. Если бы это нравилось всем, было бы скучно.
Напомним еще раз: важно не столько то, как вы говорите, сколько то, что именно вы говорите. И хотя с помощью
® Вероятно, вас можно обвинить в чрезмерной робости, в недостатке скандальности. Попробуйте побыть вызывающе возмутительным, просто чтобы немного подействовать людям на нервы. Это хорошая практика. Но только смотрите не перестарайтесь, потому что обычно это ничем хорошим не заканчивается. Просто это отличный способ проверить, что это значит — быть на краю, на грани.
Французский филиал McDonald’s недавно профинансировал и опубликовал доклад, в котором содержался призыв к французам не посещать рестораны быстрого питания, такие как McDonald’s, чаще одного раза в неделю. Доклад вызвал всемирный резонанс, а в американской головной компании открыто заявили, что они «в шоке».
Плоха ли такая стратегия? Возможно, что честностью (и совершенной необычностью) в общении со своими клиентами французский филиал закладывает фундамент долгосрочной стратегии роста. Американская же модель производства и рекламы требует: больше, еще больше, еще и еще больше, что в конце концов неизбежно приводит к остановке двигателя, когда темп роста невозможно выдерживать дальше. Тем, что McDonald’s во Франции признал недостатки быстрого питания, он, возможно, создал себе гораздо более широкую покупательскую аудиторию, чем та, на которую мог надеяться, если бы шел старым путем.
® Что произойдет, если вы расскажете правду о своем продукте?
А если это целая фабрика?
Это, безусловно, самый серьезный аргумент против методологии Фиолетовой коровы. Ваша компания до сих пор была вполне успешной. Вы выросли (возможно, с помощью телевизионно-промышленного комплекса), вы вложили средства в людей, в свою линию поведения, в сеть дистрибьюторов, в производственные мощности — и теперь у вас целая фабрика. Вы стали системой, коллективом сотрудников.
И вдруг все совершенно неожиданно перестает работать. Если вы Burger King, то меняете (в очередной раз) свое рекламное агентство. Если вы Motorola, то увольняете десять тысяч сотрудников. Небольшие компании тоже страдают, но они делают это тихо.
Большинство крупных компаний считают, что маркетинг переживает кризис, так как то, что было успешным раньше, больше не работает по причине того, что к этому все успели привыкнуть. Они хотят защитить свои огромные вложения в инфраструктуру и полагают, что ответ здесь лежит в исправлении их маркетинга.
Ваш начальник и ваши коллеги, вероятно, без
Но если у вас нет времени сделать что-то как следует сразу, то почему вы думаете, что у вас будет время переделывать это потом?
Я написал свою книгу, чтобы вооружить вас аргументами для отстаивания своей точки зрения. Подарите всем по экземпляру этой книги, не только сотрудникам отдела маркетинга — всем. Пусть коллеги увидят, что те же проблемы испытывает абсолютно каждая отрасль промышленности.
Возможно, они осознают, что проблема не в вашей рекламе, она намного глубже.
Прежде чем вы потратите еще хотя бы доллар на очередную бессмысленную рекламную кампанию, выставку или конференцию по проблемам продаж, посвятите какое-то время своим инженерам и покупателям.
Пусть ваши сотрудники или клиенты возьмут чистый лист бумаги и напишут на нем, что бы они сделали для процветания компании, если бы у них была такая возможность. Пусть они напишут всё, что им придет в голову, какую угодно безрассудную мысль, которую они попробовали бы претворить в жизнь, будь у них для этого средства.
Новый руководитель компании Best Buy31 Брэд Андерсон — замечательный стратег, он всегда улавливает ключевые моменты в развитии своей компании. Андерсон как-то сказал: «Вместо того чтобы продавать то, что мы хотим, мы продавали то, что хотели покупатели, а потом мы научились зарабатывать на этом деньги. Каждый раз, когда мы разговаривали со своими покупателями, они направляли нас на дорогу, по которой было труднее всего идти, но каждый раз именно эта дорога оказывалась правильной».
Best Buy могла бы сделать то, что сделала бы почти любая региональная компания, столкнувшись со снижением покупательского спроса: заказать побольше новой рекламы в газетах, поиграть с ценообразованием, уволить некоторое количество сотрудников. Немного поплакаться и подзатянуть пояс. Вместо этого Best Buy предпочла не искать легких путей, а пойти по тому пути, который указывал им выдающийся опыт работы с покупателем. Сначала этот путь мог показаться слишком долгим и трудным, но в ретроспективе он оказался гораздо короче (и гораздо дешевле), чем расходы на никчемную скучную рекламу, результатом которой было бы бесконечное топтание на месте.
® Нечто выдающееся — это совсем не обязательно замена самого большого станка на вашей фабрике. Это может быть, например, то, как вы отвечаете на телефонные звонки, запускаете новый бренд или приобретаете современное программное обеспечение. Привычка пробовать каждый раз «небезопасный» путь — самый лучший способ научиться правильно прогнозировать: вы приобретаете опыт, когда видите сами, что у вас работает, а что нет.
Проблема дешевого продукта