Фреймворк управления и анализа проектов DaShe
Шрифт:
Даже из этой простой метафоры становится очевидно, что ресурсов на начало разработки должно быть как можно больше (неизвестно ведь, по какой дороге потребуется ехать), а конечная цель должна быть определена как можно точнее. Но определение конечной цели (продукта в терминах DaShe) – тоже часть разработки (и довольно объемная, см. раздел 2), требующая существенных ресурсов. Поэтому начинать проект нужно с задачи, для решения которой достаточно уже имеющегося ресурса: рабочего времени проджект-менеджера (далее – ПМ). Начинать нужно с анализа ресурсов, завершающегося составлением организационно-ресурсной схемы проекта.
1.1. Проект: власть, люди, инфраструктура
Ресурсом в понимании DaShe является любой компонент проектной деятельности, влияющий
С момента выхода «Человеческого фактора» (Peopleware, 1987) Демарко и Листера хорошо известно, что проекты редко терпят неудачу из-за недостатка материальных ресурсов (денег или времени); куда чаще в качестве причины провала упоминается политика. Неуемная активность одного из стейкхолдеров, интересующаяся дизайном племянница другого, ревнивая жена тимлида (специалиста, который руководит командой разработчиков) – подобные «мелочи жизни» на деле влияют на проект куда сильнее, чем периодически заканчивающаяся бумага в принтере. А если в проекте продолжается застарелый конфликт между стейкхолдерами или ведущий разработчик вдруг ссорится с представителем заказчика – политика начинает проявляться в полную силу и способна поставить проект под угрозу закрытия.
За словом «политика» скрывается тип ресурсов, которому редко уделяется должное внимание. Проектом занимаются люди, связанные между собой определенной сетью полномочий и коммуникаций, которая и делает их командой проекта. В эту команду входят не только непосредственные исполнители, но и стейкхолдеры, и потенциальные заказчики, и сотрудники смежных отделов, и даже, на первый взгляд, посторонние лица, чьи родственники или знакомые как-то связаны с проектом. Чтобы возникающие по ходу любого проекта творческие задачи были успешно решены, разработчики должны обладать нужной квалификацией, быть мотивированными и в любой момент точно знать, что делать. Но разработчики, стейкхолдеры и другие аффилянты (те, которые контролируют ресурсы) проекта – живые люди, у которых, помимо профессиональной квалификации, есть свои интересы и особенности. Поэтому в работе команды неизбежно возникают сбои – начиная с конфликтов между участниками и заканчивая внезапными изменениями требований в интересах одного из стейкхолдеров.
Классический пример из упомянутого «Человеческого фактора» – требование работать в open space и в любой момент быть готовым отчитаться о текущем задании. Такой де-мотивирующий регламент постоянно возникает в проектах в угоду «священной корове» процессного менеджмента – тотальному контролю над работниками. Стейкхолдер, настоявший на таком регламенте, может прекрасно понимать его несовместимость с творческой деятельностью; но если в его KPI (Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности) прописана регулярная отчетность о ходе проекта – он будет обеспечивать именно ее, а не хорошие условия для разработчиков. Вопреки ожиданиям («взрослые же люди, сами должны разобраться»), человеческие ресурсы требуют куда более тщательного подбора и «настройки», чем инфраструктурные. Помещения, оборудование и программы не обижаются друг на друга и не преследуют собственных целей; а вот каждый человек в команде проекта обязательно будет этим заниматься. Надеяться на то, что «интересы дела» возьмут верх над эмоциями, может только очень неопытный и наивный ПМ; на деле он должен заранее предусмотреть возможные проблемы и сформировать команду таким образом, чтобы минимизировать последствия этих проблем.
Однако это еще не самое сложное. Настоящая политика начинается тогда, когда ход или результаты проекта могут повлиять на власть – то есть на распределение должностей, полномочий или на сферу влияния высокопоставленных лиц. Успех любого проекта улучшает карьерные перспективы инициатора
Рассмотрим классическую схему аппаратной интриги против ПМ и дружественных ему стейкхолдеров.
1. За счет властного ресурса блокируется возможность решить задачу Х официальным путем (пример: не дадим доступ к системе привлеченному разработчику).
2. На ПМ оказывается давление: «Когда задача Х будет выполнена?»
3. Если ПМ решает проблему обходным путем (пример: разрешает разработчику работать под чужим аккаунтом), этот факт документируется и представляется всем стейкхолдерам как свидетельство нелояльности.
Чтобы не попасть в подобную ловушку (а попасть в нее – значит поставить под удар не только себя, но и весь проект), требуется осознавать «аппаратный» смысл возникающих ситуаций – то есть понимать распределение властных ресурсов в компании.
Основная сложность в анализе властных ресурсов заключается в том, что аппаратные интриги, как правило, осуществляются не одиночками, а группировками из нескольких человек, один из которых («сюзерен») обеспечивает административное «прикрытие», а другие («вассалы») осуществляют непосредственные действия, которые со стороны выглядят как обычные лень, глупость или некомпетентность. В этом случае анализ личных симпатий и интересов человека не поможет предсказать, что он вдруг начнет вставлять палки в колеса; требуется еще знать, на кого он на самом деле работает. Разумеется, узнать это получается далеко не всегда, но если существует возможность хоть немного снизить соответствующие риски, ею обязательно нужно воспользоваться.
Поскольку по степени влияния на проект властные и человеческие ресурсы намного превосходят инфраструктурные, подготовка проекта начинается именно с них.
1.1.1. Властные и человеческие ресурсы
Властные и человеческие ресурсы всегда связаны с конкретными людьми. Даже властный ресурс, принадлежащий группировке, все равно соприкасается с проектом через какого-то конкретного человека и может быть пущен в ход только с его подачи. Человеческие ресурсы, такие как компетентность, коммуникабельность или квалификация, тем более принадлежат конкретному специалисту и только ему. Поэтому для работы с властными и человеческими ресурсами используются одни и те же методы: составление списка аффилянтов, сбор сведений о каждом из них, составление психологических портретов, определение вытекающих из них ограничений и требований. Подробно эти методы описаны в пунктах 1.2 и 1.3, но перед тем, как переходить к ним, следует зафиксировать общие принципы работы с человеческими и властными ресурсами.
Во-первых, властные и человеческие ресурсы можно описывать и классифицировать. Вопреки распространенным мнениям о том, что «чужая душа потемки» и что «все люди разные», разнообразие человеческих реакций не слишком велико, и они могут быть с приемлемой точностью предсказаны заранее. Для этого нужно всего лишь не самоустраняться от решения соответствующей задачи и узнать о человеке как можно больше, составить на основе полученных знаний индивидуальный психологический портрет. Дальнейшее тривиально: если Петя любит выпить, а Вася – завязавший алкоголик, то как сложатся их рабочие отношения? Если Коля лютый антисемит, а Иосиф – мальчик из хорошей семьи? Если Гоша фанатичный бабник, а Маша ненавидит служебные романы? Наконец, если Иван Иванович поставлен стейкхолдером присматривать за проектом изнутри, а Сеня демонстративно унижает всех, кто слабее его профессионально? Никакой магии, не правда ли?