Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Шрифт:
Поскольку суть холакратии в том, чтобы организовать работу, а не работающих, она предоставляет достаточно людям свободы, чтобы самоорганизоваться вокруг исполняемых ими ролей. Каждый действует не как узловая точка в корпоративной иерархии, а скорее как свободный агент, у которого есть возможность присматриваться к разным задачам и брать на себя роли в любой части организационной структуры, в том числе выполнять сразу несколько ролей в разных частях организации. Например, в Zappos такая свобода позволила Мэтту, сотруднику команды по продвижению в социальных сетях, стать, как выразился один из его коллег, «значимым участником многих комплексных инициатив, например внутренних коммуникаций, систем развития и продвижения персонала и внедрения холакратии, прежде недоступным
Роли и обязанности
Подумайте о своей работе в традиционной организации. Перед кем вы отчитываетесь? Обычный ответ – «перед начальником», «перед менеджером». Но ведь ваша деятельность влияет на многих других – на ваших коллег, клиентов, возможно, на инвесторов и других заинтересованных лиц. Гораздо полезнее задать вопрос: «Что эти люди рассчитывают от вас получить?» У каждой из этих групп свои ожидания от вас: конкретные задачи, за которые вы отвечаете и которые должны эффективно решать, и для того, чтобы организация хорошо функционировала, такая ответственность должна быть четко определена. Однако чаще всего это делается неформально. Если все идет хорошо и наши ожидания выполняются, это замечательно. Но очень часто у разных людей разные представления о том, кто что должен делать и за что отвечать, и такая неопределенность приводит к различным межличностным конфликтам и трениям.
Наблюдаются ли в вашей организации какие-либо из этих симптомов? Если да, вероятно, у вас нечетко определены роли и обязанности.
• Недоверие и взаимные обиды в коллективе.
• Критически важные задачи выполняются с «опозданием».
• Множество встреч с бурными дискуссиями с целью достичь консенсуса.
• В электронной переписке в копию ставят всех подряд, в том числе тех, кто не имеет отношения к вопросу.
• Каждый перед принятием решения обговаривает его со всеми коллегами и ожидает от них того же.
• У всех множество идей относительно того, что «нам» нужно делать… только «мы» ничего не делает.
Например, мне нужно отправить по электронной почте ссылку на актуальную информацию о наших тренингах, и я рассчитываю на то, что кто-то из моих коллег обновил сведения на сайте. Но если этот коллега по-другому воспринимает свои обязанности и обновляет сайт только раз в месяц, может оказаться, что информация, которую я хочу переслать, еще не вывешена на сайте. Здесь не имеет значения традиционная управленческая цепочка; если мы по-разному представляем себе, за что должны отвечать, конфликт ожиданий неизбежен.
Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.
Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует
Роль не душа, душа не роль
Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.
В современной организационной культуре люди и исполняемые ими роли, как правило, спаяны, и эта спайка во многом ограничивает как сотрудников, так и организацию в целом. Например, часто бывает трудно разделить эмоциональное отношение к человеку и к исполняемой им роли. Иногда трения в корпоративной жизни – это на самом деле конфликты ролей, но мы принимаем их за разногласия между людьми. Такие конфликты становятся излишне личными, и когда мы стараемся их решить на уровне взаимоотношений между индивидами, мы упускаем возможность прояснить лежащие в основе взаимоотношения между ролями в организации, их взаимосвязь, взаимные потребности и ожидания, независимые от личных отношений между исполняющими их людьми.
Например, если вы в организации исполняете роль «расширение клиентской сети», вы отвечаете за укрепление контактов с ключевыми потенциальными клиентами и понимаете, что для этого важны личные встречи. Однако у вас может случиться конфликт с сотрудником, исполняющим роль «финансы», который требует от вас подробных отчетов о расходах и утверждает, что в таком количестве деловых обедов нет необходимости. Вероятно, вас будут задевать эти придирки; у вас сложится впечатление, что коллега не доверяет вам или испытывает к вам неприязнь. Но на самом деле это не личный конфликт: в холакратических понятиях вы оба просто «активизируете» свои роли и «задействуете» свою ответственность. Напряжение возникает из-за конфликта приоритетов или ожиданий между двумя ролями, и здесь появляется возможность прояснить, каковы должны быть обоснованные ожидания от каждой из ролей, чтобы затем применить эти знания в более широком контексте.
Холакратия четко разграничивает сотрудников и исполняемые ими роли. Структура организации определяется ролями, которые нужны ей для того, чтобы реализовать свою цель, независимо от конкретных лиц, работающих в организации. Люди появляются на следующем этапе, когда нужно исполнять или активизировать эти роли. Когда роли определены с учетом нужд организации, мы исследуем персонал, которым располагаем, и назначаем на каждую роль наиболее подходящего человека. Большинству из нас легко дается исполнение сразу нескольких ролей. В личной жизни у нас всегда разные роли: один и тот же человек может являться отцом, мужем, сыном, учителем и учеником. С каждой из этих ролей сопряжены свои ожидания и своя ответственность. Точно так же один человек может исполнять различные роли в организации. Я в HolacracyOne исполняю около тридцати ролей, в том числе уже упомянутые: «тренера», «разработки программ» и «финансов».