Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Робертсон Брайан

Путь к этой формулировке был путем первооткрывателей: мы не придумали эту цель, а нашли ее. Действительно, четкое понимание цели требует не столько творческой работы, сколько поисковой. То, что вам нужно, уже существует и ждет, пока вы его обнаружите; придумать себе цель так же невозможно, как задать смысл жизни своему ребенку. Просто спросите себя: «Учитывая контекст деятельности, ресурсы, таланты и способности, которыми мы располагаем, товары и услуги, которые мы предлагаем, историю компании, ее место на рынке и так далее, в чем состоит самый глубокий потенциал, который она может создать или проявить в мире? И зачем он нужен миру?»

Не огорчайтесь, если у вас не получится сразу найти емкую и звучную фразу, выражающую цель вашей организации. Как и все в холакратии, поиск цели – это динамический продолжающийся процесс, и практическое применение вашей цели гораздо важнее, чем изящная

формулировка. Цель – это не то, что вы помещаете в рамочке на стене, чтобы вдохновляться; цель – это инструмент, которым вы пользуетесь каждый день в своей работе. Когда вы переходите на модель распределенных полномочий, цель становится главной опорной точкой для принятия решений на каждом уровне и в каждой области деятельности. Управленческий процесс – это то, как мы организуем структуру компании и ее роли, чтобы наилучшим способом выразить эту цель, и то, как мы применяем эту структуру в практической деятельности, чтобы эту цель реализовать. Весь смысл холакратии в том, чтобы дать организации лучше выразить свою цель. В этом отношении и во многих других холакратия – это не «власть народа, волей народа и для народа», а власть управленческого процесса организации, посредством народа и для цели.

3. Организационная структура

Нечетко всё, причем степень нечеткости не осознается вплоть до попытки нечто прояснить.

Бертран Расселл.Философия логического атомизма

Если мы хотим распределить полномочия и встроить в нашу деловую активность способности к эволюции, нам нужна такая организационная структура, которая будет этому способствовать. Первый вариант, который приходит на ум, – это традиционная иерархия управления в виде пирамиды, однако она, как правило, далеко не идеальна для распределения полномочий и эволюционного развития. Поэтому холакратия предлагает альтернативный способ построения организационной структуры. Но, прежде чем мы обратимся к схемам, давайте оговорим, что понимать под организационной структурой.

Особенно полезной и понятной мне представляется простая классификация, предложенная теоретиком организации Эллиотом Жаке. Он выделяет три разных понимания слова «структура», применимые в любой организации. Во-первых, это «формальная структура» – структурная схема и должностные инструкции. Не сомневаюсь, что вы с ними знакомы, – но часто ли вы ими пользуетесь на самом деле? Сколько раз в день вы сверяетесь с должностными инструкциями, чтобы понять, на чем сосредоточиться и чего ожидать от коллег? Когда я задаю этот вопрос, многие смеются. Кто-то даже признается, что в глаза не видел свою должностную инструкцию. Формальная структура в большинстве организаций совершенно оторвана от повседневных нужд и событий, поэтому должностные инструкции – это зачастую всего лишь искусственные бюрократические формальности. Во многих случаях они устаревают и теряют актуальность еще до того, как их распечатают на принтере.

Корпоративная структура

как бы мы хотели ее видеть

Когда формальная структура организации дает мало ответов на практические вопросы, человек с присущим ему творческим подходом ищет обходные пути, чтобы добиться нужного результата. И тогда складывается то, что Жаке называет «наличной структурой». Эта структура, которая функционирует в действительности, – зачастую неформализованное общее представление о том, кто какие решения принимает и за какие проекты отвечает. Наличная структура организации, как правило, опирается на личные взаимоотношения и конъюнктуру. Когда мы работаем в такой структуре, развиваются культурные нормы и мы начинаем под них подстраиваться, создавая тем самым неформальную структуру, подсознательное убеждение о том, «как правильно». Далее Жаке выделяет третью потенциальную структуру, так называемую реквизитную, которая наиболее естественна и лучше всего приспособлена к деятельности и цели организации, – структуру, которая «хочет» установиться.

Выше, рассуждая о восприятии и обработке напряжений, мы определили напряжение как разрыв между имеющимся и возможным – как угадываемый потенциал, который каким-либо образом приближает ситуацию к идеалу. Пользуясь терминологией Жаке, можно сказать, что мы воспринимаем разрыв между наличной структурой (имеющимся) и реквизитной (возможным). Когда мы высказываем такое напряжение на холакратическом управленческом

собрании, мы в результате способствуем эволюции формальной структуры в направлении реквизитной – мы корректируем объективно отмеченные детали, касающиеся того, кто какие действия выполняет и какие полномочия и ожидания при этом присутствуют, и тем самым приближаем ситуацию к более совершенному состоянию. Например, если вы отвечаете за график производства, но постоянно чувствуете напряжение из-за того, что кто-то в организации посягает на ваш авторитет и берется за те задачи, которые вы уже выполнили, вы можете воспользоваться управленческим процессом, чтобы более четко определить разделение труда в этом вопросе. Таким образом, в то время как в холакратии присутствует формализованная структура, она постоянно уточняется и модифицируется, реагируя на те напряжения, которые воспринимает каждый участник в ходе повседневной деятельности, и благодаря этому более адекватно отражает наши представления о том, какая самоорганизация наиболее эффективна для достижения результатов.

Корпоративная структура

как она работает в действительности

Соответственно, в холакратической организации люди регулярно, иногда ежедневно сверяются с должностными инструкциями, как собственными, так и коллег, поскольку в должностной инструкции содержится актуальная, точная, ясная и полезная информация о том, что следует делать и чего ожидать. Это означает, что образ совместной деятельности (наличная структура) более точно отражает то, что зафиксировано в документах (формальную структуру), что, в свою очередь, более точно отражает потребности организации (реквизитную структуру). Таким образом все три структуры сливаются в одну – по крайней мере на некоторое время, пока не обнаружится новая точка напряжения, которая заставит продолжить эволюционный процесс.

Учитывая это фундаментальное свойство – что «структура» в холакратии не фиксированная и застывшая, а постоянно развивающаяся, – рассмотрим, какая же структура применяется в холакратии и из каких элементов состоит.

Природная структура

В холакратических организациях в качестве структуры применяется не традиционная иерархия, а «холархия». Артур Кестлер ввел это понятие в книге «Дух в машине» (1967). Он описывает «холон» как «целое, являющееся частью большего целого», а «холархию» как «связь холонов». Эти непривычные термины на самом деле характеризуют то, что всем хорошо знакомо. Наше тело – яркий пример холархии. Каждая клетка – это холон, одновременно и самодостаточное единое целое, и часть большего целого – того или иного органа. Точно так же и каждый орган – это самодостаточное целое и часть большего целого – тела. Такая серия вложенных друг в друга холонов – клетка в органе, орган в теле – и составляет холархию.

Мы повсюду наблюдаем такую структуру в самоорганизации природы. Элементарные частицы взаимодействуют, складываясь в атомы, те объединяются в молекулы, которые затем группируются в кристаллы вещества или, например, в белки; и каждая единица одновременно является целым и частью целого. Подобные холархии делают возможной и автономность, и самоорганизацию на каждом из входящих в их состав уровней. Такой структурой пользуется и холакратия, и это отражено в самом термине: холакратия означает власть (-кратия) организационной холархии (хола-).

Рассматривая компанию через призму холонов и холархий, мы можем предположить, что люди – наименьшие холоны в организационной системе, входящие в более крупные холоны команд, отделов и так далее. Но человек не является такой локализованной «частью компании», как клетка в том или ином органе. Точнее будет сказать, что каждый из нас – отдельная автономная сущность, которая по собственному усмотрению осуществляет и «активизирует» функции организации, представленные в виде различных ролей. Эти роли и являются составными частями компании – и базовыми кирпичиками холакратической структуры. Когда мы распределяем полномочия, как описывалось в предыдущей главе, мы распределяем их не между конкретными людьми, а между их ролями. Каждая роль получает полномочия осуществлять те или иные задачи и преследовать те или иные цели. Когда обязанности конкретной роли становятся непосильными для человека, может потребоваться разделить эту роль на несколько субролей, и она превращается в круг.