Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Шрифт:
• На какие текущие направления работы нужно обратить внимание и кто будет отвечать за каждое из них?
• Чего я могу обоснованно ожидать от других, а они – от меня?
• Кто какие решения будет принимать и в каких пределах?
• Какие решения могу принять я и какие действия предпринять, не совещаясь с остальными?
• Какие правила или условия мы будем соблюдать в совместной работе?
• Как мы можем переформулировать ответы на эти вопросы по мере того, как научимся лучше работать совместно?
Такие вопросы всегда возникают, когда любая группа людей работает над конкретной задачей или проектом. Даже если мы их не обсуждаем, мы делаем свои предположения относительно ответов.
Понаблюдайте за тем, как играют дети: правила, роли и условия игры определяет неформальный управленческий процесс. Во многих ситуациях такой процесс нормально справляется с задачей, пока не столкнется с проблемой, которая ему не по силам. Может быть, произошел
Однако в большинстве современных организаций такого формального процесса нет, во всяком случае вне уровня руководства. Как правило, нормативные документы организации или их эквивалент формально наделяют властью управлять деятельностью организации генерального директора, управляющего директора и т. п., то есть какого-либо лидера на вершине структуры. Затем этот директор определяет полномочия и ожидания для всей компании либо делегирует кому-либо такую власть, однако такое определение или делегирование редко осуществляется с большой ясностью или достаточной скоростью, чтобы не упускать доступных возможностей для обучения. В мире, который с каждым днем меняется все быстрее, управленческий процесс должен стать постоянным элементом функционирования организации, а вопросы управленческого процесса актуальны как в производственном цехе, так и в зале совещаний. Более того, непосредственные исполнители часто имеют больше возможностей проводить непрерывные изменения в рамках контекста своей деятельности и оперативно отслеживать их результаты. Возвращаясь к примеру, описанному выше: бригадир вряд ли бы «уволил» курьера из пиццерии. Но в отсутствие формального управленческого процесса в каждой команде возможности для совершенствования организационных схем во многом останутся централизованными: их будет контролировать лидер, способный единовластно диктовать структуру организации, – высшее руководство.
Когда мы эффективно распределяем власть, наделяя ею непосредственных исполнителей, мы заметно увеличиваем способность организации использовать поступающую информацию и обучаться, таким образом решая проблему, которая заботит многих руководителей растущих компаний. Эван Уильямс говорит: «Раньше, когда я нанимал замечательных специалистов, у меня было ощущение, что по мере роста компании от них все меньше и меньше пользы. Отчасти потому, что когда у них возникали идеи и вопросы, выходившие за рамки их конкретной области деятельности, то было непонятно, как с ними поступать» [7] . Очень часто эта невозможность шире вовлечься в деятельность организации вызывает у сотрудников ощущение уязвимости и отчужденности, поскольку у них нет действенного и эффективного способа усовершенствовать статус-кво. Уильямс отмечает, что холакратия «позволяет реально воспользоваться точками зрения и идеями каждого; даже если не со всеми вы соглашаетесь, во всяком случае сотрудники меньше тревожатся, потому что знают, что их идеи получают выход, и потому что наблюдают прозрачность».
7
Эван Уильямс, на конференции Wisdom 2.0 в 2013 г.
Если занимающие нижние ступени корпоративной лестницы в традиционных компаниях обнаруживают, что холакратия избавляет их от чувства угнетенности, давая им возможность быть услышанными, то руководители, находящиеся на вершине структуры и зачастую не менее угнетенные своим положением, также испытывают огромное облегчение. Лидеры работают в условиях чрезвычайной сложности задач и их переизбытка, они перегружены проблемами и информацией, которые не успевают эффективно обрабатывать. Даже Дэвид Аллен, создатель системы GTD и один из самых передовых мировых экспертов в области самоорганизации и личной эффективности, признает, что ему не удавалось соответствовать ожиданиям, которые предъявляла к нему деятельность в качестве традиционного генерального директора. «Когда я сидел на самой верхушке, – объясняет он, – мне хватало интеллектуальных ресурсов на принятие лишь небольшой части решений, которые доходили до моего уровня. То есть либо я не успевал их принимать, либо не мог уделить им должного внимания» [8] . Распределяя задачу эволюционного развития организации по всей компании, холакратия снижает загрузку верхушки и отчужденность во всей остальной структуре, одновременно поощряя новые возможности для обучения и приспособляемости во всей организации. Дэвид затем так характеризовал результаты перехода всей компанией на холакратию: «Огромное облегчение. Этот сдвиг парадигмы сбросил с меня тяжелейшее бремя, и психологически, и физически».
8
Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности
Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф», отмечает, что одна из главных ошибок, которые часто совершают предприниматели, состоит в том, что они работают только в своем предприятии, а не над ним [9] . Работа над предприятием – это и есть суть управленческого процесса, а конституция холакратии формулирует этот процесс на каждом уровне организации и для всех ее участников. Тогда результаты управленческого процесса дают людям возможность работать в предприятии – осуществлять операционную деятельность – с большей автономностью и более быстро. Намного проще и надежнее выполнять работу быстро и автономно и добиваться нужных результатов, когда вы точно знаете, какими полномочиями обладаете, чего от вас ожидают, какие ограничения вам следует соблюдать и когда существует процесс, который позволяет поддерживать актуальность этих сведений по мере того, как появляются новые знания или меняется окружающая обстановка.
9
Майкл Гербер. The E-Myth Revisited. HarperCollins, 2004.
Обретение цели
Я уже несколько раз упоминал понятие «цели» организации. Хотя для современной деловой литературы оно не ново, все же считаю нужным остановиться на нем подробнее и пояснить, что я подразумеваю и чего не подразумеваю под словом «цель». Иногда, работая с группой основателей фирмы, партнеров или членов совета директоров, особенно когда речь идет о компании с сильной ориентацией на общечеловеческие ценности, я всех по очереди прошу рассказать о своих самых заветных мечтах, надеждах, ожиданиях, пожеланиях, связанных с организацией. Это всегда производит глубокое впечатление, все участники искренне и вдохновенно рассказывают о том, какой больше всего хотят видеть организацию и ее деятельность. Потом я говорю: «А теперь я назову главное препятствие к тому, чтобы ваша организация обрела свою цель. Это все то, что вы только что перечислили: ваши надежды, пожелания и так далее».
Обычно мои слушатели этим ошеломлены, но как только они понимают, что я имею в виду, это становится для них откровением. Конечно, в надеждах, мечтах, желаниях и ожиданиях нет ничего плохого, однако они часто проецируются на организацию в целом и не дают увидеть ее цель. Возвращаясь к одной из приведенных выше метафор: с организацией начинают обращаться как чрезмерно властный родитель с ребенком. Как правило, те, у кого есть дети, соглашаются со мной: если проецировать на ребенка собственные мечты и надежды, это не дает ребенку обрести в жизни свой путь. На уровне общества мы уже признали, что ребенок – это не собственность родителей, из которой они могут лепить что им захочется, а самостоятельное существо с уникальным набором навыков, способностей и склонностей. Когда мы пытаемся навязать ребенку свои представления, мы сопротивляемся естественному порядку вещей, что часто идет во вред и детям, и родителям и всегда негативно влияет на их взаимоотношения. Я нахожу, что это справедливо и для организаций и их отношений с основателями, руководителями и другими управляющими.
Каждая организация обладает своим потенциалом или творческими возможностями, для реализации которых она наилучшим образом приспособлена благодаря своей истории, персоналу, ресурсам, основателям, бренду, капиталу, взаимоотношениям и так далее. Именно это я понимаю под смыслом существования – raison d'^etre – организации. И он совершенно не обязательно совпадает с той целью, которую основатели или руководители хотели бы поставить перед организацией, хотя, как правило, закладывается как раз ими – на раннем этапе существования компании, когда она держится едва ли не исключительно на увлеченности основателей, именно они формируют ее цель, во всяком случае в течение некоторого времени. Когда родители прощаются с собственными планами на судьбу детей, они дают детям свободное пространство, в котором становится ясно, ради чего они родились на свет – какие творческие импульсы стремятся наружу в каждом ребенке. Точно так же, когда мы прощаемся с идеей «Хочу, чтобы моя компания делала то-то и то-то», мы высвобождаем собственный творческий импульс организации – ее глубочайший потенциал или творческую способность, для проявления которой в мире она лучше всего приспособлена. Другими словами, чем хочет стать эта организация в мире и чего хочет мир от этой организации?
Это не означает, что у каждой организации будет красивая, тонко сформулированная и концептуальная цель. Бывают такие формулировки цели, которые звучат совершенно банально, но именно они могут лучше всего отражать смысл существования организации. Целью компании, вывозящей мусор, может быть просто «сделать город чище», и пусть это не звучит гламурно, зато показывает смысл и первопричину деятельности компании, а заодно демонстрирует потенциал, который она способна реализовать. Мы в HolacracyOne пришли к тому, чтобы выразить понимание цели нашей организации таким словосочетанием: «Совершенная организация».