Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Робертсон Брайан

Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. «Вот тебе зарплата за две недели, и чтобы я тебя тут больше не видел. Ты уволен!» Парень быстро ушел, а директор повернулся к рабочим и объявил: «Вот так! У нас прохлаждаться не принято!» По пути обратно в свой кабинет директор поинтересовался у одного из изумленных сотрудников, какую должность занимал уволенный, и услышал: «Да это был курьер из пиццерии».

Это

забавный пример, но очень часто автократическая власть приводит к отнюдь не смешным результатам, когда осуществляется не в своей сфере. Она создает напряжения, которые не могут быть эффективно обработаны.

Что же делать, если мы хотим преодолеть автократическую модель управления и необходимость наделять сотрудников правами в бесправной системе? Как воспользоваться преимуществами подлинной автономии, такой, какую мы наблюдаем в городе или в собственном теле, и все же удовлетворить при этом реальную потребность в систематизирующей и контролирующей силе? Некоторые компании смело отвергают традиции и пытаются обойтись вовсе без формальной структуры власти или же минимально ее формализуют. До определенной степени это работает, но тут возникает внутренняя проблема: если нет формальной структуры власти, то образуется неформальная. Так или иначе кто-то должен принимать решения и задавать критерии, и вокруг осуществления этих функций складываются свои социальные нормы. Таким образом, организации, которые пытаются избавиться от формальной структуры власти, получают неформальную, часто пронизанную интригами и сопротивляющуюся изменениям. Эта неосознанная структура, возможно, будет в некоторых отношениях все же более эффективна, чем традиционная иерархия управления, но я полагаю, что это вовсе не самое удачное решение.

Некоторые молодые компании и некоммерческие организации прибегают к управлению через консенсус. Я это испробовал на раннем этапе существования своей компании – разработчика программного обеспечения. Я искал такой подход, который позволил бы услышать мнение каждого, так что казалось логичным всем дать право участвовать в принятии решений. В действительности же вышло, что мы принимали очень мало решений, потому что проводили больше времени за собраниями, чем за реальной работой. Как я обнаружил, есть огромная разница между правом высказываться и способностью применить это право с пользой – способностью на самом деле переработать свое ощущение в полезное изменение. Консенсус здесь не помог. Более того, единственным результатом такого подхода стали долгие утомительные собрания, на которых мы пытались привести всех к единой точке зрения. Пользы для дела и для коллектива это не приносит, а с увеличением размера организации проблема только усугубляется.

Итак, консенсус мало подвергается масштабированию, а на принятие решения требуются неразумно большие затраты времени и сил, и в итоге систему часто начинают обходить. Таким образом, перед организациями с управлением на основе консенсуса встают те же проблемы, что и перед организациями без формальной структуры. Даже когда консенсус достигнут, результатом его нередко оказывается размытое групповое решение, которое очень тяжело адаптировать, так что потенциальные новаторы вынуждены действовать в далеко не идеальных, но закрепившихся структурах. И хотя подходы на основе консенсуса часто мотивированы искренним желанием услышать и учесть как можно больше мнений, им редко удается задействовать подлинную самоорганизацию и гибкость по всему предприятию.

Если организация хочет динамично развиваться и быстро реагировать на изменения, полный отказ от автократической власти не поможет. На самом деле каждому нужны такие полномочия, которые позволят реагировать на проблемы «локально», в своей сфере или области деятельности, не добиваясь одобрения остальных или разрешения от вышестоящего руководителя. Чтобы преодолеть ограничения традиционного подхода к наделению сотрудников полномочиями, но избежать тирании консенсуса, нужна система, которая дает полномочия всем.

И тут мы снова возвращаемся к метафоре города – и в целом современного гражданского общества. Вам как гражданину не требуется великодушный диктатор, который даст вам «полномочия» действовать автономно; напротив, сама социальная структура вокруг вас изначально устроена так, что не позволяет никому властвовать над вами. Это и есть центральный для холакратии сдвиг парадигмы: понимание того, что, когда ключевые структуры управления и процессы организации по своей сути рассчитаны на то, что властью обладает и пользуется каждый, и при этом не позволяют никому – даже лидеру – присваивать чужую власть, тогда нам уже не нужно полагаться

на руководителей, которые уполномочивают остальных. Вместо этого в нашем распоряжении оказывается куда более ценный ресурс: пространство, в котором каждый из нас обретает собственные полномочия, и система, которая оберегает это пространство независимо от действий любого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.

Вся власть – процессу

В холакратии распределение полномочий не сводится к тому, чтобы забрать власть у руководителя и передать кому-то еще или даже целой группе. Скорее в руководящей позиции оказывается не человек, занимающий высокую должность, а сам процесс, который подробно определен в письменном документе – конституции. Конституция холакратии – это документ общего характера, применимый в любой организации, которая желает использовать этот метод; после формального ее принятия конституция холакратии действует как свод законов для организации. Описанные в ней правила и процессы обладают высшей властью, в том числе над человеком, который ее принял. Как американский конгресс при поддержке конституции формулирует законы, учитывать которые обязан даже президент, так и конституция холакратии определяет, что бразды правления в организации принадлежат установленному в законном порядке процессу, а не единовластному руководителю.

Конституцию холакратии вы можете найти на странице holacracy.org/constitution [6] , но вам необязательно ее читать, чтобы узнать, что такое холакратия. Чтение правил – это обычно не самый эффективный подход, чтобы освоить новую сложную игру. Лучше всего, разобравшись с основами, приступить к игре, а затем обращаться к правилам по мере необходимости. Но все же важно знать, что свод правил существует, и согласиться им следовать – иначе какая это игра, если правила придумывает один человек по ходу дела. Когда я работаю с организацией, внедряющей холакратию, самый первый шаг – это формальное принятие конституции холакратии генеральным директором, который затем уступает свою власть этой системе правил. Героически передав полномочия системе, лидер прокладывает путь подлинному распределению власти по всем уровням организации.

6

Русский перевод доступен по ссылке: holacracy.pro/constitution

Этот переход от личного лидерства к конституционной власти – ключевой момент новой парадигмы холакратии. Какими бы выдающимися ни были лидеры, какими бы благими ни были их намерения, корпоративная вертикаль власти практически неизбежно приводит к тому, что между начальником и подчиненными выстраивается такая же динамика, как между родителями и детьми. Уйти от семейного архетипа почти невозможно; и в результате сотрудники чувствуют себя бесправными и эксплуатируемыми, а руководители страдают от того, что на них лежит вся ответственность, в том числе и за все отмечаемые сотрудниками точки напряжения. Холакратия говорит руководителям: «Вы уже не обязаны решать за всех проблемы и брать на себя ответственность за все вокруг». А сотрудникам она сообщает: «Вы сами отвечаете за то, чтобы справиться со своими точками напряжения, и обладаете соответствующими полномочиями». Это простое изменение выводит всех участников системы из «детско-родительских» отношений, которые так глубоко укоренились в нашей организационной культуре, и помогает выстроить функциональные взаимоотношения между автономными самоуправляющимися взрослыми людьми, каждый из которых обладает «лидерской» властью над своей ролью в воплощении целей организации.

В компаниях, с которыми я работал, такая перемена становится откровением и одновременно всеобщей проблемой. Сотрудники осознают, что они уже не просто наемные исполнители распоряжений – они обладают действительной властью и полномочиями, а значит, и несут ответственность. Начальник уже не будет, как заботливый папа, решать за них все проблемы. С другой стороны, руководители часто радуются возможности сбросить с плеч груз обязанностей, однако им приходится переосмыслять свою профессиональную ценность и деятельность, отказавшись от привычного способа реализации своих полномочий. Один из самых интересных аспектов моей работы – это напоминать директорам, недавно перешедшим на холакратию: «Вы уже не уполномочены принимать такие решения». Сотрудникам же я должен напоминать о противоположном: «Вы обладаете полномочиями принять такое решение и несете за него ответственность; оно исключительно ваше, и начальник не обязан вам указывать, как поступить, или благословлять ваше решение».