HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
Шрифт:
Наталья Долженкова, Adecco Group Russia, член жюри «Премии HR-бренд» : «Создание корпоративной культуры в компании – процесс сложный, но еще более сложно изменить уже существующую корпоративную культуру, сделать ее более социально ответственной, сделать так, чтобы каждый сотрудник компании понимал и разделял ценности и миссию компании. DHL удалось достичь поставленных целей: развить корпоративную культуру, основанную на взаимопомощи, доверии и командной работе, увеличить лояльность сотрудников, улучшить репутацию компании, укрепить бренд».
Реформирование HR-службы
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
Luxoft
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Рекрутмент-центр Luxoft Personnel»
Предпосылки
За десять лет существования Luxoft вырос из команды в 80 сотрудников в компанию численностью более чем 4000 человек. За все это время рекрутерами Luxoft были накоплены уникальные профессиональные знания в области подбора IT-персонала, выработаны собственные методики рекрутмента и оценки сотрудников, наработана база резюме кандидатов самых различных IT-специализаций.
Среди соискателей компания Luxoft сформировала имидж привлекательного работодателя, чем усилила поток поступающих в адрес Luxoft резюме.
Сложив все эти факторы воедино, руководство компании увидело отличную перспективу для создания самостоятельного бизнес-направления – рекрутмент-центра, который помимо внутренних потребностей компании смог бы работать с вакансиями внешних заказчиков, обеспечивая тем самым большее количество вакансий для соискателей. Для рекрутеров Luxoft перспектива работы с внешними заказчиками позволила бы не только реализовать накопленный опыт в полную силу, но и дать возможность дальнейшего профессионального развития.
Цели и задачи
• Реализация накопленного опыта сотрудников отдела подбора персонала и их дальнейшее профессиональное развитие. Вывод рекрутмент-услуг
• Расширение спектра вакансий для соискателей. Профили не всех соискателей, обращавшихся в Luxoft, соответствовали специфике бизнеса компании. Благодаря появлению Luxoft Personnel у кандидатов значительно увеличился шанс найти работу, соответствующую их профессиональным знаниям и зарплатным ожиданиям, в компаниях других отраслей.
• Расширение бизнеса. В Luxoft за время существования компании был накоплен многолетний опыт подбора IT-персонала и формирования эффективных команд, проведена экспертиза рынка труда IT-специалистов и выработаны собственные методики оценки кандидатов. Все это позволило руководству принять решение о выводе IT-рекрутмента в качестве самостоятельного и полноценного бизнес-направления, которое бы заняло свою нишу на рынке рекрутинговых услуг и начало приносить дополнительную прибыль компании.
• Реализация узкоспециализированных рекрутинговых проектов для компаний не IT-отрасли. Специализированный сервис от экспертов IT-рынка позволяет в максимально короткие сроки осуществлять проекты по подбору IT-специалистов для компаний самых разных сфер бизнеса.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
• Бонусная программа для рекрутеров.
• Бонусная программа для сотрудников Luxoft «Порекомендуй клиента». Действующая ранее программа «Рекомендуй кандидата» была распространена и на внешние вакансии.
Нематериальные виды мотивации
Выбор «Лучшего рекрутера» каждый месяц (по показателям закрытых вакансий).
Тренинги
• Вводный тренинг для рекрутеров «Введение в разработку программного обеспечения» (основные особенности IT-отрасли с точки зрения эффективного подбора кандидатов).
• Профессиональные тренинги (Hunting, «Интервью по компетенциям», «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс»).
• Выездные мероприятия для рекрутеров и руководителей групп.
Методы PR
• Ежеквартальные аналитические исследования состояния рынка труда, выполняемые аналитиками центра (рассылаются в СМИ).
• Директор по подбору персонала Кира Лопаткина выступила на Russian CIO Summit-2010 с докладом «Методы подбора IT-персонала».
Этапы
• Принятие решения о выводе рекрутмент-услуг на внешний рынок (середина 2008 г.).
• Создание службы развития бизнеса и формирование новой организационной структуры:
– разработка программы продвижения (брендирование);
– участие в тендерах по выбору провайдеров рекрутмент-услуг международных компаний.
• В апреле 2010 г. Luxoft Personnel опубликовал исследование «Рынка труда IT-специалистов в кризисный период».
• В мае 2010 г. Luxoft Personnel выступил спонсором седьмой ежегодной HR-конференции Smarter HR for the recovery.
• В июле 2010 г. был проведен выездной тимбилдинг для рекрутеров в Яхроме в пользу развития новых практических навыков работы с внешними проектами.
• В сентябре 2010 г. проведена внутренняя реорганизация отдела подбора персонала.
• В первой половине сентября 2010 г. Luxoft Personnel поддержал проведение ITSM-FORUM.
• Во второй половине сентября 2010 г. менеджеры Luxoft Personnel приняли участие в саммите HR-директоров.
• В октябре 2010 г. Кира Лопаткина, директор по подбору персонала Luxoft Personnel, выступила с докладом «Методика подбора IT-персонала: пригласить и не пожалеть» на ежегодной конференции Russian CIO Summit-2010.
Результаты
• Начиная с 2008 г. численность отдела по подбору персонала Luxoft выросла почти в 2,5 раза. На сегодняшний день работает около ста человек.
• Все рекрутеры новой команды имеют в своем портфеле заказов как внутренние, так и внешние проекты, что позволило существенно повысить интерес специалистов к своей работе и расширить профессиональные горизонты.
• Создание Luxoft Personnel позволило сформировать внутри отдела подбора персонала уникальный симбиоз in-house-рекрутинговых методик Luxoft и практик, применяемых в ведущих кадровых агентствах, тем самым повысив эффективность как внешнего, так и внутреннего рекрутмента.
• C момента появления Luxoft Personnel в отделе подбора персонала Luxoft был организован ресечинговый центр. Его численность на сегодняшний день достигла 50 ресечеров, в свою очередь это позволяет реализовать практику «парной» работы над вакансией «ресечер-рекрутер».
• Также в составе рекрутмент-центра Luxoft в отдельную структуру был выделен географически распределенный аналитический центр Luxoft Personnel. Аналитики центра формируют исследования рынка труда IT-специалистов любой сложности как для нужд Luxoft Personnel, так и по запросам внешних клиентов.
• За время существования Luxoft Personnel более 60 сотрудников рекрутмент-центра в Москве и Украине прошли обучение по курсам Hunting, «Интервью по компетенциям» и «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс».
• Существование направления Luxoft Personnel позволяет повысить лояльность соискателей к бренду Luxoft как работодателя. Сегодня на сайте Luxoft Personnel постоянно размещено около 50 активных внешних вакансий (на сайте компании Luxoft открыто порядка 150 вакансий).
• Важно отметить существование в Luxoft Personnel практики «персональный рекрутер». Специалисты по подбору персонала продолжают общение с кандидатами и после того, как оформили его на работу, на протяжении долгих лет, отслеживая тем самым его карьерный путь и профессиональное развитие. Рекрутеры центра становятся для многих кандидатов «персональными рекрутерами» и всегда готовы предложить соискателям на рассмотрение «заманчивую» вакансию.
• Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась: показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы с результатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г. рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько же вакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности (Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показатель Fill rate – 30 %.
• За время существования рекрутмент-центра были усовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана система отчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведены отдельные практики и выделены руководители по каждому из процессов.
• База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, она расширилась в том числе за счет появления новых специальностей, обрабатываемых рекрутмент-центром.
• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центра Luxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самых различных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки, финансовые и страховые структуры.Этап IV: Расставание
Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников в компанию.
Как показывает практика, российские работодатели, к сожалению, пока еще не уделяют должного внимания коммуникациям со своими бывшими сотрудниками, в итоге – с недоумением встречаются с негативными отзывами и о компании в целом, и о « наплевательском отношении к людям, отдавшим ей часть своей жизни ». Избежать подобных ситуаций не составляет большого труда и финансовых затрат, а видимый эффект способен намного превзойти ожидания.
Андрей Никаноров, руководитель группы по подбору персонала ИТ и телекоммуникации, АНКОР в Санкт-Петербурге: «Для создания и укрепления имиджа компании как лучшего работодателя очень важно поддерживать хорошие отношения с бывшими сотрудниками. Как известно, передача информации из уст в уста, рекомендации и отзывы знакомых – все это сильно влияет на мнение о компании как о работодателе. Особенно это важно сейчас, когда социальные сети очень активно развиваются и информация моментально распространяется по всему миру. Всего лишь одно сообщение в Twitter с негативным отзывом может менее чем за один день облететь мир и серьезно повлиять на имидж компании».
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: «Существует несколько моделей отношений с ушедшими из компании сотрудниками.
Первая – это “враждебное отрицание”. В такой модели любой, кто ушел из компании по доброй воле или был из нее уволен, отрицается и считается “предателем”, а всякое общение с ним прекращается. О нем хорошо отзываться нежелательно, его вклад в дела и успехи компании руководители стараются нивелировать. Естественно, что в такой компании хороших рекомендаций не дают никому. В результате все покинувшие компанию люди также не отзываются о ней позитивно, что постепенно подрывает бренд компании на рынке труда и создает вокруг негативный эмоциональный фон.
Вторая модель – “равнодушный нейтралитет”. Уходящего сотрудника не третируют, но и отношений с ним не поддерживают. Компания в этом случае позиционирует себя как “рейсовый автобус”: вошел, проехал, вышел. То есть компания подчеркивает, что ей в принципе безразлично, с какими именно сотрудниками достигать результатов. Рекомендации такая компания обычно дает нейтральные, а они на современном рынке труда, скорее, приравниваются к негативным. HR-бренд компании существенно не ухудшается, но уж точно не становится крепче: экс-сотрудники свою компанию особенно не жалуют, так как провожали их отнюдь не ласково.
Наконец, третья модель – “товарищество”. Компания показывает, что вполне ценит всех, кто внес хоть какой-нибудь вклад в ее успехи. Уходящий из компании специалист не теряет связи с бывшим работодателем, может прийти в гости, а в случае необходимости поработать над тем или иным проектом, помочь своими связями. Организация же, в свою очередь, дает хорошие рекомендации и позитивно отзывается об ушедшем специалисте в коллективе. Таким образом, компания не теряет связей с бывшими сотрудниками, которые и на новых местах работы могут быть ей полезными, например в качестве клиентов или поставщиков. На рынке труда полезность такого подхода еще очевиднее, поскольку экс-сотрудник, с которым хорошо расстались, будет положительно отзываться о своем прошлом месте работы и тем самым, вольно или невольно, привлечет туда заинтересованных соискателей.
Сделать расставание с работником, какими бы причинами оно ни было вызвано, корректным, законодательно безупречным и цивилизованным – первый и самый важный шаг на пути к сохранению уважительных отношений. Так называемое выходное собеседование (интервью) способно “открыть глаза” на многие вещи, происходящие внутри компании, и дать толчок к изменениям в лучшую сторону».Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
«АЛАДУШКИН Групп»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «СоцПол (Социальная политика)»
Предпосылки
Эффективная компания должна не просто оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия современного рынка, но и играть на опережение.
Так как изменения совершают обычные люди своими простыми ежедневными действиями, то и фокус 2010 г. в группе AG («Аладушкин Групп») был сконцентрирован на сотрудниках компании («люди изменяют окружающую действительность»). Это выразилось в разработке расширенной социальной политики компании как усилении заботы о своих работниках – основе для создания партнерских отношений между Группой и сотрудниками.
Цели и задачи
• Повышение социальной защищенности сотрудников.
• Повышение уровня лояльности к компании.
• Повышение уровня жизни сотрудников и сохранение лучших специалистов в рамках Группы.
• Формирование благоприятного психологического климата в коллективе.
• Повышение результативности труда и привлекательности предприятия как работодателя.
Стратегия
В настоящее время социальная политика компании развивается по двум направлениям:
Удовлетворение потребностей.
Первоначально стратегия социальной политики была направлена на удовлетворение базовых человеческих потребностей. В настоящее время она охватывает все уровни – от первичных (развитие премиальной системы, льготное питание, доставка сотрудников до места работы, поддержка пенсионеров Группы, материальная помощь, возможность получения кредитов, помощь участникам/ветеранам ВОВ) до вторичных (корпоративные мероприятия, спортивные соревнования, посещения театров, кружки по интересам, комплексная корпоративная система награждения, личные карьерные планы, индивидуальные планы обучения, гранты).
Привлечение наиболее квалифицированных кадров и удержание лучших сотрудников.
Обучение, тренинги
• Направленное групповое и/или индивидуальное обучение перспективных сотрудников по корпоративным компетенциям после оценки внутренним ассессмент-центром компании.
• Тренинги по командообразованию сотрудников.
Методы PR
• Публикация полной информации о социальной политике в корпоративной газете «ЯСНО Солнышко».
Этапы
Ежемесячное посещение театра.
Раз в месяц компания полностью выкупает весь зал выбранного театра для своих сотрудников и членов их семей.
Празднование Дня рождения Группы 1 июня в формате Дня семьи.
В 2010 г. с 12:00 до 18:00 сотрудники компании и жители города могли бесплатно посетить Парк культуры и отдыха им. Бабушкина. В этот день 955 сотрудников компании, членов их семей и 399 детей Группы AG, не считая жителей города, праздновали юбилей компании.
Регулярные публикации по вопросам социальной политики компании в корпоративной газете «ЯСНО Солнышко».
Дополнительные оплачиваемые «родительские» выходные:
• 1 сентября – для сотрудников-родителей учащихся начальной школы (1–4 классы);
• выходной в день рождения ребенка до достижения им восемнадцати лет.
Награждение сотрудников за успехи в воспитании детей во Всемирный день ребенка – 20 ноября.
Оплачиваемый выходной день 31 декабря для всех сотрудников Группы.
Поддержка бывших сотрудников Группы:
• пенсионеров – ко Дню пожилого человека;
• участников ВОВ и жителей блокадного Ленинграда – ко Дню снятия блокады Ленинграда и в День Победы.
Поощрение донорского движения. Предоставление выходного дня сотруднику в день сдачи крови и дополнительное вознаграждение от компании в размере 3000 рублей.
Благотворительные акции с участием сотрудников Группы:
• благотворительный квест;
• реализация программы «Стань Дедом Морозом»;
• поддержка благотворительного фонда «Родительский мост».
Результаты
• В компании действует система предоставления сотрудникам займов на беспроцентной основе (ремонт, обучение детей, лечение).
• Осуществляются выплаты материальной помощи (в связи со свадьбой, рождением ребенка, смертью близких, многодетным семьям и т. д.).
• Повышение уровня социальной активности сотрудников в период после совместного проведения корпоративного досуга. Например, после посещения театра поступило большое количество писем от сотрудников в корпоративную газету «ЯСНО Солнышко». После проведения 1 июня 2010 г. Дня семьи внеочередной номер «ЯСНО Солнышко» полностью был посвящен письмам и фотографиям сотрудников с праздника.
• В компании создана комплексная система ротации сотрудников. Эффективные специалисты имеют возможность карьерного роста внутри Группы компаний AG.
• Снизился процент уволившихся по собственному желанию сотрудников с 3,12 % (октябрь 2009 г.) до 2,81 % (октябрь 2010 г.).
• В 2010 г. производственный персонал начал активно пользоваться статьей соцпола «Донорство».
• Количество поощрений сотрудников компании в 2010 г. возросло в два раза по сравнению с 2009 г. за аналогичный отчетный период.
• В течение 2010 г. в Группе AG наградами отмечено 187 человек. Еще 12 человек получают ежегодную премию за выданные им ранее Золотые знаки трудового отличия.
Построение позитивных и конструктивных отношений с бывшими сотрудниками компании является важной частью бренда работодателя.«Подчас это бывает гораздо труднее, чем привлечь и удержать ценных сотрудников, – считает Тамара Кинунен, ведущий аналитик отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга, EMG Professionals . – Однако усилия, которые тратит компания на достойное “прощание” с сотрудником и поддержание дальнейших отношений с ним, окупаются, потому что:
• Бывшие сотрудники могут стать выгодными клиентами.
• Бывшие сотрудники могут стать источником важной информации, так как в большинстве своем, переходя на новое место работы, специалист остается в той же профессиональной сфере. В новой компании он может приобрести уникальную экспертную оценку, полезную для решения актуальных задач вашей компании.
• Бывшие сотрудники являются самым востребованным источником информации о компании для потенциальных работников и потенциальных клиентов компании. Поэтому важно, чтобы информация, которую транслирует сотрудник, была позитивной.
• Бывшие сотрудники могут через некоторое время стать потенциальными кандидатами, которые вернутся в компанию уже в новом качестве, обладая уникальной экспертизой, полученной в других организациях.
• Бывшие сотрудники чаще всего продолжают неформальное общение с коллегами, оставшимися в компании, и могут транслировать как оптимистичные, так и пессимистичные настроения относительно организации, которую они покинули, и ее руководителей. Важно, чтобы последних было меньше».
Вместо заключения
Словарь HR-брендинга
Мини-сайт компании на hh.ru – один из типов страниц в корпоративном стиле на hh.ru. Отличительные черты этого типа: сложная структура и возможность интегрировать на страницу интерактивные элементы.
http://hh.ru/article.xml?articleId=2158
Простая страница – другой тип страниц в корпоративном стиле на hh.ru. Оформляется в корпоративном стиле компании. Присутствует возможность размещения видеороликов, интервью, статей, фотографий и других материалов, которые будут улучшать имидж компании. Такой тип страницы в корпоративном стиле – оптимальный вариант для компаний, которые не имеют сложной структуры и многочисленных подразделений. http://hh.ru/article.xml?articleId=2158
Страницы в корпоративном стиле – оформленная в корпоративном стиле компании страница на hh.ru, которая содержит информацию о компании-работодателе и перечень открытых вакансий, а также возможность добавлять дополнительные элементы (например, видеоролик или статью). Такая страница – один из инструментов HR-брендинга, позволяющий привлечь внимание соискателей к компании и к открытым в ней вакансиям, сохранить все корпоративные стандарты и донести до соискателей основные принципы работы в компании. При этом, как правило, количество просмотров страницы и вакансий компании увеличивается в 20 раз, а число откликов подходящих соискателей – в 10 раз. http://hh.ru/article.xml?articleId=2158
Вакансии в корпоративном стиле – инструмент HR-брендинга на hh.ru, позволяющий выделить вакансию компании на фоне остальных вакансий с помощью сохранения корпоративных стандартов компании и тем самым произвести на соискателей хорошее впечатление. http://hh.ru/article.xml?articleId=2069
Интервью с инсайдером – интервью с представителем компании, которое соискатель может увидеть на hh.ru в результатах поиска, открыв страницу с описанием компании, вакансий компании и каждой вакансии отдельно. Это один из инструментов линейки продуктов HR-брендинга компании HeadHunter, позволяющий выйти на прямую связь с соискателями и рассказать им о том, кто требуется компании, что работодатель хочет услышать от кандидатов на собеседовании, а также что ожидает их на работе в компании. Интервью с инсайдером позволяет привлечь в компанию именно тех кандидатов, которые будут максимально соответствовать представлению об идеальном сотруднике. Кроме того, интервью увеличивает количество просмотров вакансий в среднем в 10 раз, количество откликов – в 7 раз, а на собеседование будут приходить мотивированные кандидаты, настроенные на работу именно в вашей компании. http://hh.ru/article.xml?articleId=24
Соискательские опросы – опросы, проводимые компанией HeadHunter с помощью рассылки по базе соискателей сайта hh.ru. Данный инструмент HR-брендинга используют для оценки репутации компании и узнаваемости ее бренда, а также повышения лояльности соискателей к компании. http://hh.ru/article.xml?articleId=823
Зарплатные исследования – исследования рынка труда или уровня заработных плат, проводимые компанией HeadHunter на основе базы данных вакансий, опубликованных на сайте hh.ru. Данный инструмент HR-брендинга позволяет получать достоверные данные и правильно оценить ситуацию на рынке труда по индивидуальному запросу. Полученные данные помогут в проведении изменений кадровой или зарплатной политики компании, в создании эффективной системы компенсаций и льгот, в определении уровня оплаты труда при открытии новых департаментов или офисов, а также и в привлечении ценных сотрудников. http://hh.ru/article.xml?articleId=822