HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
Шрифт:
Цели и задачи
• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.
• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.
• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.
• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.
• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.
• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».
• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.
Этапы
Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:
• преданность компании;
• ориентация на результат и высокий доход;
• трудолюбие и усердие;
• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;
• способность совмещать решение различных задач;
• мобильность;
• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;
• адаптивность и восприимчивость к новому;
• гибкое реагирование на изменения ситуации;
• активная жизненная позиция;
• способность к сотрудничеству;
• моральная устойчивость;
• аккуратность.
Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.
В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар».
Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.
Май 2007 г. – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:
• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании;
• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»;
• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.
Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.
В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.
Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.
Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов,
Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.
По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.
Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:
• показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов;
• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;
• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;
• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.
В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда «Техностар».
• Сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя.
• Описано понятие «Сотрудник “Техностар”».
• Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры.
• Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам» (на основе названия компании, в котором присутствует слово «звезда» (star), а также исходя из существования понятия лауреат «Золотой звезды»).
• Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании.
• Снят фильм «Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников».
• Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционал сайта следующий:
– вакансии (можно подписаться);
– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);
– вопросы и ответы;
– горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам);
– описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Кто наши люди»;
– рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар». На новости может подписаться любой желающий;
– раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании;
– раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеального сотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании.
• Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.
• Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодекс поведения сотрудника «Техностар».
• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто стремится к звездам».
Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника «Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что «Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня.
Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте job.technostar.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас».
Результаты
При проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.).
Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %, «Техностар Color Management» – 60 %.
По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре.
• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»?
• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?
• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?
• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, HR-служба, другое.)
• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.)
Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.
ООО «Призма»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт»
Предпосылки
Проект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании.
Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки.
Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.
Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.
Цели и задачи
Цель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.
Задачи
• Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании.
• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.
• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности.
• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.
• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.
• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.
Стратегия
• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА».
• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.
• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).
• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО «ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров.
• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.
• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики.
• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.
Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующие преимущества:
• постоянная практика и знание специфики работы;
• быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании;
• подготовка полифункциональных руководителей;
• передача опыта менеджерам-новичкам;
• быстрое формирование кадрового резерва;
• возможность быстрого карьерного роста;
• возможность повышать профессиональный уровень;
• укрепление командного духа.
Какие были выбраны инструменты
Наружная реклама, реклама в СМИ
• Статья о проекте в газете «Gaudeamus» – самом массовом издании для студентов в стране.
• Публикации о вакансиях в специализированных СМИ.
Интернет-инструменты. Описание программы в статье на HeadHunter в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] – «Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей».
Специальные акции
• Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма и гостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональный лицей»).
• Участие в городских ярмарках вакансий.
Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» – методического пособия для новых менеджеров компании.
Этапы
• Определение целей и задач проекта.
• Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов для участия в программе.
• Разработка тренингов.
• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения проекта «Менеджер-стажер» .
• Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров в специализированных СМИ и на специализированных сайтах.
• Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведения собеседований с кандидатами. Отбор кандидатов.
• Организация стажировки участников программы; разработка и утверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера.
• Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами.
• Получение обратной связи от участников проекта.
• Оценка развития менеджеров-стажеров.
• Анализ и корректировка программы.
Результаты
С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволит обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании. Программа находится на стадии запуска. В настоящий момент отлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки и дополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученной от участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набирать группы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать в открытии новых магазинов компании и заменять действующих менеджеров при их дальнейшем продвижении.
В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании – не набирать уже подготовленных менеджеров, а растить профессионалов собственными силами.
Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.
Все участники программы дали высокую оценку программе «Менеджер-стажер» , возросла их мотивация.
При формировании кадрового резерва большое значение придается самоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии с индивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярно составляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниям менеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы по проекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» были разработаны следующие регламентирующие документы: положение о программе «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, а также разработана политика формирования и развития кадрового резерва ООО «ПРИЗМА».
В рамках программы была разработана система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги «Эффективные коммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачи заведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров».
Специально под проект «Менеджер-стажер» был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принимали участие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35 модулей по различным направлениям деятельности компании.
ОАО «Ростелеком»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Управление сложными позициями»
Предпосылки
Достаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда вакансий, имеющих отраслевую специфику.
Цели и задачи
• Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные».
• Предупреждение и минимизация рисков, связанных с несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.
• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложные для поиска на рынке труда.Целевая аудитория
Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.
Стратегия
Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны.
Этапы
• Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями».
• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.
• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.
• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.
• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.
• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.
• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.
Результаты
Результаты проекта сведены в табл. 3.Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «IT-технологии в HR»
Предпосылки
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:
• создать инструмент для обработки соискателей;
• организовать возможность дистанционного обучения;
• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;
• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;
• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.
Цели и задачи
Цель
Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.
Задачи
• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.
• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.
• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).
• Сокращение трудозатрат.
• Прозрачность всех HR-процессов.
Стратегия
На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.
• Большое количество сотрудников.
• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.
• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).
Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.
В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.
Какие были выбраны инструменты
Компьютерные технологии
• Веб-сервисы.
• Автоматизированные рабочие места.
• Информационно-справочные системы собственной разработки.
• Базы данных.
Этапы
Блок проекта: Наем
Система «Рекрутер».
• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).
• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).
• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.
• Обучение людей использованию программы.
Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».
• Создание рубрики для потребностей HR.
• Оценка эффективности используемого источника.
Барьерное тестирование кандидатов.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Запуск HR-сервиса в АРМ.
Блок проекта: Кадровое делопроизводство
Планирование численности персонала в системе Palo.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение системы планирования.
• Постоянное расширение функционала.
Учет сотрудников в 1С.
• Внедрение 1С 8.0.
Файловый обмен на портале ertelecom.su.
• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.
Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».
• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».
• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.
Блок проекта: Адаптация
«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.
• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».
«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.
• Разработка и запуск (2009 г.).
• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).
Блок проекта: Оценка
Лидерское тестирование.
• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.
• Выбор подрядчика.
• Запуск веб-сервиса.
Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.
Тестирование на знание бизнес-процессов.
• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».
Блок проекта: Обучение и развитие
«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.
• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.
• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.
«Портал знаний»: Планирование обучения.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
«Портал знаний»: Отчетность по обучению.
• Разработка ТЗ.
• Тестирование.
• Внедрение и использование.
Блок проекта: Корпоративная культура
События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).
• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.
Результаты
• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.
• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).
• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.
• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.
• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.
Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.
По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29]Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30]
ООО «ПСМА Рус»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы»
Предпосылки
Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы.
Цели и задачи
Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
• Конкурентоспособная заработная плата.
• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.
• Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров.
Обучение, тренинги
• Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности.
• Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями.
• Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников.
• Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей.
Этапы
Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала.
Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).
1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области).
• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками.
• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов.
2. Подбор неквалифицированного персонала.
• Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей.
• Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».
• Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.
• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).
Результаты
Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.
Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».
Этап III: Вовлечение и удержание
Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.
После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».
Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.
Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.
Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
Вводное обучение
«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ООО «АРВАЛ»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «АРВАЛ Академия»
Предпосылки
Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.
Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.
Цели и задачи
Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.
• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.
• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.
• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.
Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:
• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;
• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .