HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
Шрифт:
«Водоканал Санкт-Петербурга»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»
Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»
Предпосылки
Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.
Цели и задачи
• Спланировать этапы реализуемого проекта.
• Определить цели для каждого этапа.
• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.
• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.
• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.
• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.
Какие были выбраны инструменты
Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.
Этапы
1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов» .
Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»
• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).
• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.
• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.
• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.
• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.
2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.
3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.
Цели по уровням
1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.
2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.
3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.
4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва
5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.
4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.
• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.
• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.
5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.
• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.
• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.
План анализа эффективности
Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:
• материальный ущерб, вызванный ошибкой;
• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;
• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.
Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:
• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;
• рабочее время руководителей для проведения собеседований;
• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.
Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);
• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.
Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного «резервиста»;
• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.
6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.
Результаты
Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.
В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.
Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.
Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.
Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.
• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.
• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.
• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.
ОАО «Пластик»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»
Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»
Предпосылки
HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.
Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:
• 200 незаполненных вакансий;
• отсутствие команды профессионалов;
• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;
• «старение» команды;
• уход перспективной молодежи;
• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.
В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:
• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;
• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;
• нам нужны лидеры изменений;
• нам нужны лучшие из работающих;
• мы готовы платить;
• мы готовы развивать;
• мы готовы обучать;
• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;
• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.
В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?
Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.
Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.
Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.
Цели и задачи
На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.
Возникает три основных вопроса:
1) как их найти?
2) как подобрать ключик к ним?
3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?
Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:
• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;
• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;
• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.
Стратегия
Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.
Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда.
Нематериальные виды мотивации
• КР – кадровый резерв.
• ЦРР – Центр развития руководителей.
• ИПР – индивидуальный план развития.
• Лист «звезд».
• Программа «Лучшие СИБУРа».Таблица 1. Ценности поколений
Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)
• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».
• Программы для руководителей.
• Коучинг.
Этапы
В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.
Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.
Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.
Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные « Почему так? », вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.Результаты
Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).
• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.
• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:
– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?
– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?
– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?
– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?
• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.
Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия
Продвижение HR-бренда
Несмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко , PR-директора компании Pride Consulting Group, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»: «При подготовке рекламной кампании по подбору персонала необходимо в первую очередь иметь четкое представление о целевой аудитории, выявить ее основные характеристики: социальный статус, пол, возраст, образование, сферу интересов и пр. Компании следует изучить рынок труда, оценить привлекательность вакансии по сравнению с предложениями конкурентов (прежде всего – уровень заработной платы)».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
Группа компаний Хамина
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Стратегия развития и продвижения HR-бренда в массовом рекрутменте диверсифицированной компании»
Предпосылки
Постоянной основой деятельности Группы компаний Хамина является разработка и реализация инновационных проектов в различных сферах деятельности: от фитнес-технологий до индустрии развлечений, поэтому спецификой внешнего HR-брендинга Группы компаний является продвижение через проекты.
Внутренний HR-брендинг основан на продвижении через персонал и осуществляется на трех этапах: в процессе отбора персонала, на этапе адаптации новых сотрудников, а также на этапе вовлеченности персонала в продвижение.
В 2006 г. «Воронежская девелоперская компания» (ВДК) и другие предприятия Группы компаний Хамина приступили к реализации проекта торгово-развлекательного комплекса суперрегионального формата – «Сити-парк Град», общая площадь которого составляет 209 200 кв. м, а уникальность определяется в том числе тем, что реализация развлекательного компонента комплекса осуществлялась также Группой компаний.
Реализация проекта «Сити-парк Град» в конечном итоге создала только в предприятиях Группы компаний около 2000 рабочих мест. Если в 2006–2009 гг. это были преимущественно рабочие места в сфере строительства, то к началу 2010 г. была определена потребность в найме персонала практически во все предприятия, задействованные в реализации проекта, в общем количестве 1450 человек (до весны 2011 г.). Около 75 % от этого числа составила потребность трех предприятий – ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».
Острота кризиса в экономике пошла на спад, и конкуренция среди работодателей на рынке труда заметно возросла. Уникальность ситуации в Воронеже также состояла в том, что кризис практически не нарушил планов местных девелоперов по открытию крупных объектов. Соответственно, все это значительно усложнило задачу привлечения необходимого количества персонала в Группу компаний.
Важным являлось то, что масштабность планов найма в Группе компаний, согласно корпоративным принципам, не означала возможности снижения требований к кандидатам. Обеспечение высоких стандартов качества возможно только при соответствующем уровне профессиональных, личностных и деловых качеств сотрудников. Также необходимо отметить принципиальность позиции Группы компаний Хамина в отношении подбора персонала – недопустимость методов хедхантинга как «переманивания» или «перекупки» желательных сотрудников, тем более у конкурентов.
В октябре 2009 г. служба управления персоналом Группы компаний Хамина провела анонимное анкетирование сотрудников всех предприятий с целью определения проблем внутреннего HR-брендинга. В анкетировании приняли участие 85 % от общего числа сотрудников. В результате было выявлено, что 71 % опрошенных заинтересованы в работе в Группе компаний Хамина. Были определены высокие показатели удовлетворенности производственными отношениями и работой в целом – 67 % сотрудников настроены позитивно. Также были подтверждены: позитивное отношение к социальной и благотворительной деятельности (76 %), высокий уровень авторитета руководства (80 %), высокий уровень осведомленности о деятельности Группы компаний (84 %), позитивное отношение к корпоративным мероприятиям (63 %). Таким образом, подтвердилось наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний.
В то же время по результатам опросов отдела рекрутинга при высокой известности брендов отдельных предприятий Группы компаний Хамина, многие предложения Группы компаний как работодателя в большинстве случаев оказывались недостаточно известными соискателям на рынке труда. Кандидаты, как правило, имели неясные представления о корпоративных принципах и стандартах (за исключением обратившихся по рекомендации сотрудников Группы компаний). Таким образом, потенциальной угрозой в условиях массового рекрутинга становились как отсутствие информации о вакансиях у целевой аудитории, так и обращение в отдел найма практически «случайных» кандидатов, не соответствующих ни профессиональным требованиям, ни корпоративной культуре.
Цели и задачи
• Повышение привлекательности HR-бренда Группы компаний Хамина.
• Продвижение вакансий предприятий Группы компаний.
• Расширение базы кандидатов Группы компаний Хамина.
• Своевременное закрытие вакансий предприятий Группы компаний, в первую очередь ключевых.
• Обеспечение эффективной адаптации сотрудников в условиях массового рекрутинга.
• Поддержание стандартов и принципов корпоративной культуры в условиях массового рекрутинга.
Целевая аудитория
При определении целевой аудитории внешнего HR-бренда в первую очередь было проведено разделение кандидатов на две группы в соответствии с потребностями в персонале предприятий Группы компаний. Первая группа – руководители и специалисты. Вторая – линейный персонал, так как около 60 % набора составляли рабочие специальности (с учетом квалифицированного и неквалифицированного труда).
В основе выбора целевой аудитории (в разрезе обеих групп) было определено ее соответствие корпоративным ценностям и принципам Группы компаний. Ключевыми представителями целевой аудитории являлись потенциальные кандидаты, соответствующие не только профессиональным компетенциям, но и, в обязательном порядке, личностным и деловым качествам, корпоративной культуре Группы компаний. Важным для обеих категорий персонала являлась ориентация на долгосрочную работу.
В отношении представителей целевой аудитории категории линейного персонала учитывался фактор транспортной доступности, так как «Сити-парк Град» находится в загородной зоне (3 км от Воронежа, на территории Рамонского района). Поэтому к целевой аудитории были отнесены и жители Рамонского района, доставка которых была определена как одна из задач транспортной программы, разрабатываемой предприятием Группы компаний – «Гипроавтотранс».
Особенностью целевой аудитории данной категории предприятий «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений» являлось то, что в первую очередь это молодежь, в том числе студенты и те, кто только начинает карьеру на рынке труда.
Стратегия
Стратегия решения задачи по развитию и продвижению HR-бренда с целью обеспечения массового рекрутмента была сформулирована следующим образом.
В соответствии с этапами реализации проекта (создания объектов ТРЦ «Сити-парк Град», непосредственно развлекательного комплекса Star&Mlad, сети предприятий общественного питания и построения системы управления) в решении задачи на уровне внешнего HR-брендинга были также выделены два этапа:
• январь – апрель 2010 г. – развитие и продвижение внешнего HR-бренда на основе бренда ВДК как компании, реализующей проект;
• май – декабрь 2010 г. – формирование внешнего HR-бренда Группы компаний Хамина как работодателя, осуществляющего комплексное управление созданными объектами.
С учетом диверсификации предприятий Группы компаний стратегией развития и продвижения как внешнего, так и внутреннего HR-бренда было определено сочетание централизованного подхода с оптимально допустимой децентрализацией. Таким образом, практически каждое из трех предприятий (ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений») должно было сформулировать свою стратегию привлечения персонала, основанную на общекорпоративных принципах и стандартах.
Учитывая наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний Хамина, было принято решение о необходимости его поддержания в условиях массового рекрутмента.
Основной стратегией продвижения внутреннего HR-бренда в Группе компаний традиционно было выбрано продвижение через персонал на трех этапах:
• на этапе отбора персонала (информирование не только о конкретном предприятии, но и о Группе компаний в целом, о концепции и перспективах ее развития, о корпоративной культуре, социальных программах и благотворительности);
• на этапе адаптации новых сотрудников (максимальная вовлеченность с начала работы не только в производственную, но и в корпоративную жизнь, осознание и принятие корпоративных ценностей и принципов);
• на этапе вовлеченности персонала в продвижение (активная роль сотрудников в транслировании составляющих внутреннего имиджа во внешнюю среду).
Этапы
В течение января – мая 2010 г. на главной странице сайта HeadHunter [26] в четырех регионах России размещался баннер «Работа в “Сити-парке Град”», были размещены модульные объявления на сайтах ВДК и Российском портале выпускников Президентской программы, на job-сайтах вакансии размещались с большей детализацией по требованиям.
Уже весной началась активная подготовка к следующему этапу реализации проекта: был доработан и утвержден корпоративный кодекс, разработан логотип, подготовлены и открыты корпоративный сайт Группы компаний Хамина, сайт «РесторантсГрупп», сайт «Вестника Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”», модернизирован сайт предприятия «Триэль».
В мае 2010 г. в компании «Рамони» службой управления Группы компаний была проведена ярмарка вакансий с презентацией проекта, разработаны и утверждены медиапланы ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». В медиапланировании по предприятиям акцент был сделан как на специфике соответствующей сферы деятельности, так и на специфике каналов привлечения персонала различных категорий.
Так, для привлечения линейного персонала ЭКРИ и «РесторантсГрупп» активно использовалось размещение макетов на досках объявлений в жилых кварталах районов города, находящихся в пределах транспортной доступности (с учетом транспортной программы Группы компаний); размещение макетов на досках объявлений по селам Рамонского района; размещение стикеров в транспорте соответствующих маршрутов, в том числе размещение объявлений на ЖК-мониторах в маршрутных такси.
Эффективным инструментом являлось размещение объявлений о вакансиях на телевизионных каналах (особенно успешно «работали» объявления ЭКРИ на канале РЕН ТВ). Нестандартным каналом явилось размещение макетов на стендах в лифтах жилых домов и рабочих общежитий. В СМИ, в том числе в районной газете «Голос Рамони» и «Вестнике Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”» размещались не только строчные и модульные объявления, но и статьи с продвижением отдельных профессий (водителей, поваров и т. д.). Важным элементом привлечения линейного персонала стала бесплатная доставка корпоративным транспортом в «Сити-парк Град».
Для «РесторантсГрупп» важным являлось привлечение молодежи, поэтому акцент делался на сотрудничество с вузами как в размещении объявлений о наборе, так и в проведении личных встреч и презентаций в студенческих аудиториях.
С открытием в августе маршрутов предприятия «Гипроавтотранс» в корпоративных автобусах были размещены единые плакаты Группы компаний с вакансиями сразу по трем предприятиям.
В октябре – ноябре 2010 г. в районах проживания целевой аудитории на призматронах и щитах размещался баннер Группы компаний Хамина с целью продвижения более чем 1150 вакантных мест.
В ярмарке вакансий «Трудовая мобильность», организованной Управлением занятости населения Воронежской области совместно с Департаментом труда и занятости населения города Москвы, 1 октября 2010 г. приняли участие службы персонала ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».
Мероприятия по развитию и продвижению внутреннего HR-бренда в течение 2010 г. соответствовали выбранной стратегии его поддержания и продвижения через персонал. Традиционно Группа компаний Хамина приняла активное участие в общегородских субботниках весной и осенью 2010 г. (в апрельском субботнике участвовало более 1000 сотрудников). Были организованы и проведены мероприятия к 9 Мая (личное поздравление ветеранов, выставка детских рисунков «Рисуем победу» и акция «Открытка ветерану»), благотворительная акция «Подари рождественскую радость детям из интерната», традиционный фотоконкурс «Кадры наших кадров», для детей сотрудников к Дню защиты детей проведена экскурсия в Воронежский биосферный заповедник, организовано празднование Дня первоклассника и т. д.
Результаты
В 2010 г. произошел качественный прирост числа обращений соискателей к информации на странице Группы компаний Хамина (ВДК) на сайте hh.ru:
• в 2009 г. статистика просмотров – 27 975;
• в январе – ноябре 2010 г. – 73 209.
На сайте hh.ru на адрес Группы компаний Хамина (ВДК) поступило:
• в 2009 г. – 2153 отклика на вакансии;
• в январе – ноябре 2010 г. – 5737 откликов на вакансии.
В отдел рекрутинга Группы компаний напрямую было прислано:
• в 2009 г. – 911 резюме;
• в январе – ноябре 2010 г. – 2509 резюме.
Общее число кандидатов, прошедших собеседование в отделе рекрутинга Группы компаний Хамина и службах управления персоналом предприятий Группы компаний:
• в 2009 г. – 2446 человека;
• в январе – ноябре 2010 г. – 4052 человека.
В январе – августе 2010 г. были приняты на работу в Группу компаний топ-менеджеры практически на все ключевые позиции, за исключением директора по маркетингу «Сити-парк Град» (данная вакансия с июля по ноябрь 2010 г. являлась неактивной, так как функции маркетинга по данному проекту в этот период осуществлялись на основе аутсорсинга).
В целом в течение 2010 г. был осуществлен наем 350 новых сотрудников, а всего по Группе компаний закрыто порядка 400 вакантных позиций (около 50 из них были закрыты в процессе внутрикорпоративной ротации и реализации программ кадрового резерва).
Процесс адаптации в Группе компаний в 2010 г. результативно функционировал и в условиях массового рекрутинга, о чем свидетельствовал высокий процент успешного прохождения сотрудниками испытательного срока.Этап II: Выбор, предпочтение
Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.
Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.
Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.
Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.
Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.
Комплексные программы позиционирования на рынке труда
По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.
Кого искать?
Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.
Где искать?
Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:
• сфера бизнеса и специализация;
• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;
• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;
• выполненные проекты;
• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;
• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.
Почему?
Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
«Техностар Альянс»
• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион»
Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»
Предпосылки
В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.