HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России
Шрифт:
Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток), рассказывает: «Вопросы продвижения HR-бренда становятся все более актуальными, особенно после окончания кризиса. Буквально год назад на каждую вакансию откликалось намного больше кандидатов, и рекрутерам не приходилось подолгу искать нужных людей – особенно если руководство было готово взять на работу не очень опытных, но талантливых специалистов и уже внутри компании обучить их специфике работы. Однако сейчас соискатель стал более избирателен: перед тем как прийти на собеседование, кандидаты внимательно изучают все, что могут узнать о потенциальном работодателе из Интернета и других открытых источников. И все больше информации аккумулируют в себе социальные сети».
Проекты, представленные на соискание «Премии HR-бренд 2010» [20] , свидетельствуют о том, что работодатели с энтузиазмом разрабатывают многоступенчатые комплексные кампании – как разовые, единовременные (в случае массового рекрутмента), так и непрерывно действующие для формирования кадрового резерва и точечного закрытия вакансий по мере необходимости.
В фокусе HR-объективов оказываются школьники старших классов, учащиеся ПТУ и ссузов, студенты, магистранты и аспиранты, а также недавние выпускники вузов, еще не имеющие опыта работы или не определившиеся со своими желаниями, – все те, кто потенциально способен увеличить массовую долю важных для компании специалистов. Они могут пока не иметь четких карьерных планов, но в обозримом будущем лучшие из них, задействованные в специализированных программах обучения и стажировках, получат предложение начать строить свою карьеру в компании, где они посещали курсы или проходили практику/стажировку. Задача работодателя в данном случае – не только установить партнерские взаимоотношения с учебными заведениями, разработать образовательные программы с учетом специфики и актуальных потребностей бизнеса, но и параллельно транслировать образ компании как наиболее привлекательного места работы, формировать лояльность к своему HR-бренду.
В данный момент важно подтвердить на практике реальность обещаний HR-бренда. Без сильной корпоративной культуры, без прозрачной и структурированной системы материальной и нематериальной мотивации, без наглядной демонстрации здорового рабочего климата все усилия по привлечению перспективных талантливых сотрудников окажутся тщетными.
По мнению Анны Шевченко , задача людей, которые занимаются продвижением в социальных сетях и блогосфере, состоит в том, чтобы соискатель увидел преимущественно положительные отзывы о компании. Но и не менее важно, чтобы эта информация соответствовала действительности. Компания должна учитывать потребности каждого принятого на работу человека, уделять ему достаточно внимания и вести себя честно. Работодатели, не отвечающие этим критериям, в большинстве случаев обречены на негативные отзывы в блогах и социальных сетях.
Поэтому ключевым фактором для презентации собственного HR-бренда становятся сегодня методы прямого диалога. Работодатель, имея в распоряжении практически безграничные возможности для прямого донесения информации до своей целевой аудитории (прежде всего через корпоративные сайты и блоги, а также профильные форумы и сообщества в социальных сетях), демонстрирует свою открытость к общению и готовность отвечать на любые, самые каверзные вопросы. Именно так в сознании потенциального соискателя формируется определенный образ компании работодателя.
Работа с социальными сетями
Социальные сети все больше привлекают внимание компаний со всего мира и из самых различных отраслей благодаря своему росту, охвату и потенциалу. Сначала компании присматривались к этому феномену, а в настоящее время всерьез взялись за активное использование таких сетевых ресурсов, как Facebook, Twitter, LinkedIn и YouTube, для контактов и коммуникации с потенциальными и работающими сотрудниками.
По мнению Бретта Минчингтона , председателя совета директоров CEO Employer Brand International, международного эксперта, стратега и корпоративного советника по развитию бренда работодателя, автора книг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» [21] , необходимость использования социальных сетей сегодня уже не подлежит сомнению. И крупные, и мелкие компании это хорошо осознали, и те из них, что не имеют своей странички в Facebook, аккаунта в Twitter или сообщества в LinkedIn, могут проиграть конкурентам [22] .Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals : «Социальные сети могут помочь сформировать репутацию и позитивный образ компании в глазах потенциальных сотрудников».
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что «любой пользователь Интернета должен рассматриваться как потенциальный соискатель, который со временем может задуматься о новом работодателе или о смене существующего места работы. По данным различных опросов, около 89 % пользователей Интернета имеют сегодня аккаунты в социальных сетях. Наличие у компании собственной странички в социальной сети – это возможность двусторонней коммуникации с потенциальными кандидатами».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
Intel Corporation
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Социальные сети и интернет-сообщества как инновационный метод поиска персонала и построения HR-бренда компании»
Предпосылки
Процесс поиска персонала в период мирового финансового кризиса претерпел существенные изменения. В первую очередь это связано со значительным сокращением бюджета, выделяемого на рекрутмент. С одной стороны, замедленный темп найма оправдывал такие изменения, но, тем не менее, оставалась острая потребность поддерживать привлекательный имидж компании как работодателя в нестабильное кризисное время. Было ясно, что, когда экономическая ситуация стабилизируется, возрастет и объем найма. Нельзя было допустить, чтобы потенциальные соискатели перестали рассматривать Intel как работодателя даже в период, когда число вакансий значительно уменьшилось.
Новые подходы и методы привлечения высококвалифированных кадров, а также построения привлекательного бренда компании на внешнем рынке должны были не требовать вложения больших материальных средств, являться эффективными и охватывать большой круг перспективных кандидатов. Таким образом, социальные сети и интернет-сообщества стали наиболее экономически выгодным инструментом рекрутмента и построения HR-бренда Intel в России, позволяющим охватывать города, где нет офисов Intel.Цели и задачи
• Поддержание имиджа Intel в качестве привлекательного работодателя как среди активных, так и среди пассивных соискателей.
• Информирование большого круга соискателей об открытых вакансиях компании.
• Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала Intel.
• Привлечение на работу соискателей, узнавших о работе в компании в социальных сетях и интернет-сообществах.
Какие были выбраны инструменты
Нематериальные виды мотивации
• Получение информации о вакансиях без дополнительных усилий (например, посещение корпоративного сайта компании и поиск подходящих вакансий).
• Получение большого количества интересной информации о компании Intel: видеороликов, фотографий, анонсов конкурсов и мероприятий, о которых участники группы зачастую узнают среди первых.
• Возможность задавать любые вопросы, относящиеся к трудоустройству и карьере в компании, специалистам отдела по подбору персонала и получить ответ в течение 24 часов.
Было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для своей работы социальные сети.
Интернет-инструменты
• Размещение информации о присутствии отдела по подбору персонала в социальных сетях и интернет-сообществах на корпоративном сайте компании, а также на русифицированной страничке для студентов и молодых специалистов.
• Размещение ссылок на группы в профилях компании, созданных на сайтах по поиску работы.
• Размещение ссылок на группы Intel в социальных сетях в электронных письмах о программе рекомендаций для сотрудников.
• Электронное приглашение соискателям, подавшим резюме в базу данных компании, присоединиться к группам и позвать своих друзей.
• Размещение информации о группах отдела по подбору персонала в группах университетов, факультетов, а также иных профессиональных группах и группах по интересам (например, группа «Программисты»), существующих в социальных сетях.
• Публикация статей об инициативе отдела по подбору персонала на внутренних интранет-ресурсах для сотрудников, с тем чтобы они распространили информацию среди своих друзей и знакомых.
• Включение ссылок на группы Intel в подписи сотрудников отдела по подбору персонала, которые ежедневно отправляют множество электронных писем соискателям.
Этапы
Наиболее эффективными площадками для рекрутмента были определены: «ВКонтакте» (крупнейшая российская социальная сеть), Facebook (крупнейшая мировая социальная сеть), LinkedIn (профессиональная социальная сеть для специалистов со всего мира) и Twitter (микроблог для размещения коротких сообщений). Подробно изучена их функциональность, чтобы понять, какие именно свойства могут быть использованы для привлечения соискателей. Кроме того, было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для работы социальные сети.
В рамках проекта первой была создана страничка Intel Student’s Spot («Intel – студентам») на Facebook. После этого открывается группа «Возможности для студентов в Intel» в российской социальной сети «ВКонтакте». Спустя короткий промежуток времени появляется группа Careers at Intel in EMEA на LinkedIn («Карьера в Intel в Европе») и создается аккаунт JobsatIntel_EUR («Работа в Европе») на Twitter.
Основная стратегия заключалась в том, чтобы повысить интерес активных и пассивных соискателей к Intel как к работодателю за счет построения открытого диалога с участниками групп, размещения познавательной информации о компании, включая фотографии, видеоролики, анонсы мероприятий и конкурсов, которые могут заинтересовать внешнюю аудиторию. Было необходимо сломать определенные стереотипы, например тот, что Intel – это компания, в которую невероятно сложно попасть.
Увидев, что новый метод начинает работать, специалисты стали искать возможность расширить свое присутствие в социальных сетях и сообществах. Важным этапом становится плотное сотрудничество с другими департаментами, что предоставило возможность охватить еще большее количество пассивных соискателей, которые не ищут работу, но при этом интересуются технологиями Intel.
Так, в группе «Галактика Intel», поддерживаемой российским отделом по маркетингу Intel, была создана секция о карьере «Работа в Intel – вакансии и стажировки».
Кроме того, в Intel существует профессиональное сообщество российских разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, где инженеры компании общаются с IT-специалистами со всей России. Поскольку люди, интересующиеся технологиями Intel, могут потенциально заинтересоваться работой в самой компании, идея создания там форума «Работа в Intel» появилась сама собой.
На глобальном уровне был создан блог «Работа в Intel», поддерживаемый HR-специалистами Intel со всего мира, где сотрудники различных HR-департаментов рассказывают о своей карьере в компании, а также о том, какие возможности существуют для соискателей.
Результаты
Компания Intel продолжает занимать ведущие места в рейтингах работодателей в Европе, России и Израиле. Так, в 2010 г. в Израиле она заняла верхнюю строчку списка лучших работодателей, в Англии – вошла в пятерку лучших работодателей для студентов, а в России продолжает оставаться привлекательным работодателем для студентов технических специальностей, выпускников и специалистов с опытом работы в IT-области.
За время существования групп отдела по подбору персонала в Европе, России и Израиле в социальных сетях и интернет-сообществах в них вступили более 8000 человек.
Сотрудничество с другими департаментами Intel (группа «Галактика Intel» в «ВКонтакте» и Intel Software Network) признано успешным. Количество участников растет ежедневно, что указывает на то, что соискателям интересен такой подход работодателя к подбору персонала.
За время существования групп было размещено более 200 вакансий, открытых в России, Европе и Израиле. Информация обо всех новых вакансиях, открывающихся в Европе и России, размещается в Twitter. Предложения для молодых специалистов и людей с опытом работы – в LinkedIn. Вакансии для студентов и молодых специалистов в России – в группе «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте», а также в секции «Работа в Intel – вакансии и стажировки» (группа «Галактика Intel»). Вакансии, открывающиеся для студентов в Европе, России и Израиле, – в Intel Student’s Spot на Facebook.
Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала позволило получить следующие результаты:
• за время существования группы «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте» ее участники задали более 150 вопросов;
• в группе Intel Student’s Spot на Facebook специалисты отдела по подбору персонала получили более 500 вопросов от студентов и молодых специалистов из Европы, России и Израиля;
• в группе Careers at Intel in EMEA на LinkedIn соискатели задали более 100 вопросов о вакансиях и карьере в Intel;
• на форуме «Работа в Intel», созданном в российском профессиональном сообществе разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, на девять различных тем было получено более 50 вопросов, и самая популярная тема «Работа для студентов в Intel» была просмотрена более 20 000 раз.
С начала 2010 г. до 25 ноября 2010 г. более 1200 соискателей из Европы, Израиля и России прислали свое резюме в Intel и указали, что они узнали о вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Более 250 из них – россияне.
С начала 2010 г. по 24 сентября 2010 г. было принято на работу в России, Израиле и Европе 43 соискателя, указавших, что они узнали об открытых вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Из них четырнадцать человек узнали об этом из социальной сети «ВКонтакте», и еще несколько – после посещения форума «Работа в Intel» на Intel Software Network.Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета: «Построение HR-бренда Intel Corporation на фундаменте социальных сетей и интернет-сообществ – это прогрессивный ход, достойный масштаба и задач компании. Благодаря реализованному проекту компании удалось обеспечить узнаваемость и привлекательность HR-бренда. Неудивительно, что приток специалистов, желающих работать в корпорации, ощутимо увеличился. Можно прогнозировать, что поддержание достигнутого уровня HR-бренда, а тем более его развитие создаст благоприятные условия для работы HR-департамента Intel Corporation».
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: «Прежде всего, использование социальных сетей в корпоративных целях имеет тот недостаток, что любой пользователь может написать все, что считает нужным, и его текст может быть вовсе не на руку компании. Никакая предварительная цензура здесь невозможна, это не печатное СМИ».
Embria
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «Работа над ошибками»
Предпосылки
В 2009 г. была сделана одна, но серьезная ошибка: во время отпуска сотрудника, который помимо IT-проектов курировал работу с персоналом и взаимодействие с соискателями, его должностные обязанности выполнял работник, который не соответствовал выполняемой работе ни по профессиональным качествам, ни по складу характера. Он вел переписку с кандидатами, и как минимум в одном случае это делалось в абсолютно неприемлемой форме. А поскольку тем кандидатом, с которым велась переписка, был программист, который чувствует себя во Всемирной паутине более чем уверенно, текст был выложен в Интернете на всеобщее обозрение.
Итогом этого стал тред на сайте blackjob-spb.org, благодаря которому о компании Embria в Интернете (и, соответственно, за его пределами) сложилось соответствующее мнение, далее – цитаты из обсуждения: « Эмбрия самоочевидно занимается эксплуатацией соискателей», «Эмбрия – редкостная фигня».
Таким образом, имидж компании Embria как работодателя (и ее флагманского проекта «ФотоСтрана» в частности) находился в глубоком минусе, а HR-бренд как таковой – в зачаточном состоянии. Итогом размышлений, совещаний и консультаций стал проект «Работа над ошибками» .
Цели и задачи
• Узнать плюсы и минусы работы в Embria с точки зрения нынешних сотрудников.
• Активно информировать соискателей о подтвержденных плюсах работы в компании (минусы они сами найдут).
• Максимально нейтрализовать влияние информации с сайта blackjob-spb.org на репутацию компании.
• Поставить работу с внешними соискателями таким образом, чтобы у них больше не возникало поводов давать негативные отзывы о стилистике и качестве общения с компанией.
• Восстановить доброе имя компании Embria на рынке труда.
Какие были выбраны инструменты
• Провести анкетированный анонимный опрос сотрудников на предмет выявления положительных и отрицательных моментов работы в Embria.
• Проанализировать полученные ответы, выделить положительные и отрицательные моменты, привести их в статистическую форму (для внутреннего использования) и в блогово-публицистическую форму (для внешнего использования).
• Полученную положительную информацию:
– разместить в новостной ленте на сайте;
– разместить на форумах профильных ресурсов в темах, посвященных обсуждению работодателей;
– интегрировать в описание вакансий на работных сайтах.
• Полученную негативную информацию тщательно проанализировать на предмет выяснения причин и разработать отдельную стратегию по их корректировке.
• Разместить фотографии офиса компании на сайте, а также на всех профильных ресурсах, которые предоставляют такую возможность.
• Организовать День открытых дверей в компании, на котором внешние соискатели смогут получить инсайдерскую информацию.
• Максимизировать индекс цитирования компании в Интернете путем написания и размещения статей о компании на топовых онлайн-ресурсах.
• Доработать собственный сайт компании, чтобы он в полной мере отражал всю динамику и положительные стороны работы в компании Embria.
• Установить и поддерживать такие стандарты работы с внешними соискателями, которые позволят им чувствовать себя уважаемыми и ценными сотрудниками даже в случае отказа со стороны компании.
Этапы
Сделано:
• Проведен внутренний опрос сотрудников компании, который включает в себя семь блоков и затрагивает по возможности все сферы деятельности сотрудника: от удовлетворенности заработной платой до оценки работы обслуживающего персонала, от понимания карьерных перспектив до необходимости нематериального стимулирования.
• Проведено общее собрание компаний-партнеров с целью предоставить сотрудникам возможность изменить свой вариант формирования ежемесячного дохода.
• Проведена «Фотосессия офиса» (с ее результатами можно ознакомиться в ближайшее время на нашем мини-сайте в рамках hh.ru [23] ).
В процессе:
• Работа над корпоративным сайтом компании Embria и создание корпоративной информационной системы с учетом информации, полученной при анализе результатов внутреннего опроса.
• Внутреннее исследование, касающееся способов формирования и сплочения команды в каждом проекте/департаменте.
• Повышение цитирования позитивной информации о компании в Интернете с помощью сервисов hh.ru – «Интервью с инсайдером» [24] и мини-сайт [25] .
Планируется день открытых дверей.
Результаты
Составлены правила для HR-отдела, оговаривающие стандарты общения с внешними соискателями и внутренними заказчиками.
Заведены корпоративные блоги в Twitter и «ВКонтакте». Повысилась лояльность внешних соискателей к компании Embria. Подавляющее большинство соискателей положительно воспринимают предложения работы в Embria, а 15 % из тех, к кому обращались с такими предложениями, в настоящее время являются сотрудниками компании.
Работа со студентами и выпускниками
Многие работодатели формируют свою HR-брендинговую стратегию, прежде всего ориентируясь на молодежную аудиторию. Это, с одной стороны, компании, где существует система карьерного роста от стажера до топ-менеджера , где принято набирать внешних кандидатов только на начальные позиции, а на средние и высшие продвигать внутренних кандидатов. С другой стороны, это отрасли, где существует наиболее острый дефицит квалифицированных специалистов, в первую очередь IT.