HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Расставьте приоритеты и создавайте организационные возможности
Для того чтобы ваша работа создавала ценность для линейных менеджеров, вы должны сосредоточить свои усилия только на развитии самых важных для компании организационных возможностей. Многие HR-руководители поддаются соблазну: «Раз я могу это сделать, надо это сделать». Они по привычке советуют линейным менеджерам, что делать с сотрудниками, вместо того чтобы помочь им определить, какие именно организационные возможности необходимы для достижения стратегических целей. Кроме того, необходимые организационные возможности должны быть оценены с точки зрения приоритетности, а для развития должны быть выбраны самые значимые.
В Инструменте оценки 3.1 на четвертом уровне вы найдете схему для расстановки приоритетов. Определив, какие именно организационные возможности следует развивать, вы можете начинать совместную работу в этом направлении с функциональными экспертами и линейными руководителями, разрабатывая вместе с ними те организационные процессы, которые должны обеспечить развитие этих организационных возможностей. Для этого можно создать проектную команду, задача которой – создание определенной организационной возможности, и разработать конкретный план действий.
И хотя для развития организационных возможностей требуется время, наш опыт показал, что оптимальный срок для выполнения этой задачи – 3 месяца. Именно за это время становится ясно, приносят плоды заложенные в план действия или нет, и являемся ли мы действительно свидетелями того, что определенная организационная возможность начинает развиваться. Для того чтобы через 3 месяца увидеть конкретный результат, полезно провести 4-часовую сессию с высшим руководством компании, на которой вы сможете рассмотреть следующие вопросы.
С какой целью мы развиваем организационные возможности? Чего мы хотим достичь, развивая такие организационные возможности, как, например, скорость реагирования, таланты или сотрудничество?
Какие управленческие решения способствуют развитию организационных возможностей? Какие решения можно принять незамедлительно?
Какие практические действия способствуют развитию организационных возможностей? Что мы, лидеры, можем сделать, чтобы уже в самое ближайшее время получить результат?
Как измерить развитие организационных возможностей? С помощью каких показателей можно отслеживать их развитие?
Важно сформулировать конкретные измеряемые цели и поддерживать их соответствующими решениями и действиями, такими как обучение, назначение ключевых фигур в проектные команды, разработка стандартов для оценки ответственных за развитие организационных возможностей, обмен информацией и инвестиции в новые технологии для обеспечения развития организационных возможностей. HR-служба должна быть прямо или косвенно вовлечена во все эти процессы.
Как HR-служба помогает сотрудникам развивать индивидуальные способности
Хотя сам термин «человеческие ресурсы» начинается со слова «человеческие», многие HR-специалисты забывают об этой «человеческой» составляющей своей работы. А она очень важна. Как бы широко они не раскидывали свои сети, работая над созданием нематериальной ценности, установлением тесных связей с клиентами и обеспечением поддержки линейным менеджерам, они не должны оставаться равнодушными к потребностям сотрудников. При этом забота о сотрудниках приносит не только и не столько персональное удовлетворение, но и создает прочную основу для формирования нужного отношения сотрудников к интересам инвесторов, клиентов и линейных менеджеров. Поэтому защита интересов сотрудников и развитие человеческого капитала – ключевые роли современного HR (см. главу 9). Сотрудники получают ценность, а HR-руководитель становится носителем «души» компании при соблюдении следующих условий.
1. Сформулировано ценностное предложение для сотрудников, которое им ясно показывает, что их ценят, а от них ожидают создания ценности.
2. HR представляет интересы сотрудников перед линейными менеджерами.
3. HR создает такую административную систему, которая обеспечивает удовлетворение потребностей сотрудников и заботу о них.
4. HR обеспечивает развитие у сотрудников индивидуальных способностей, которые необходимы для создания организационных возможностей.
Формулирование ценностного предложения для сотрудников
Независимо от того, является сотрудник членом профсоюза или нет, он обязательно заключает с компанией контракт, неважно, письменный или психологический (последний даже более важен), который вовлекает сотрудника в работу компании и определяет, что тот отдает, а что получает взамен.
Ожидания компании от сотрудника обычно выражаются в форме оценки или аттестации, в которой отражены необходимые компетенции (что должен знать и уметь сотрудник) и результаты (каких результатов сотрудник должен достичь). Если параметры оценки сформулированы четко, у сотрудника есть абсолютно ясное понимание того, чего ждет от него компания. В свою очередь, ценностное предложение для сотрудника (ЦПС) определяет, что он получит, если оправдает эти ожидания.
Наш опыт показал, что успешнее всего работают те ЦПС, которые включают следующее.
Видение. У компании есть четкое представление о ее будущем, которое завоевывает сердца и умы сотрудников и позволяет им гордиться своей организацией.
Возможности для развития. Работа предусматривает возможность личностного и профессионального роста и развития тех навыков и знаний, которые позволяют сотруднику повышать свою ценность для работодателя – как нынешнего, так и будущих.
Поощрение (материальная заинтересованность). Компенсационный пакет сформирован таким образом, что вознаграждение является справедливым: в него включены базовая зарплата, премии и другие финансовые инструменты поощрения.
Содержательность. У работы есть реальный практический выход, в частности, она создает условия для более тесных отношений с клиентом.
Сообщество. Социальное окружение включает работу в команде с коллегами, которые поддерживают сотрудника.
Коммуникация. В компании налажена двухсторонняя связь, и поэтому сотрудник всегда находится в курсе всего происходящего.
Эксперимент. Рабочие часы, дресс-код и другие элементы политики компании предусматривают возможность гибкого подхода, учитывающего интересы и компании, и сотрудника.
Мы вывели из этих составляющих, обеспечивающих привлекательность ЦТО, следующую формулу: В2ПС2КЭ. Для разных людей отдельные элементы этой формулы могут иметь различную ценность. Поэтому наиболее эффективные ЦПС должны предусматривать пути предоставления успешному сотруднику именно тех благ и возможностей, которые наиболее ценны для него.
Кроме того, ЦПС является проекцией бренда компании как работодателя в окружающий мир. Оно дает потенциальным сотрудникам ответ на самый главный вопрос: «Почему я должен работать у вас?» Оно позволяет компании стать лучшим работодателем в своей отрасли, в своем сегменте рынка или на своей территории и облегчает задачу привлечения лучших специалистов. Как отмечает профессор Wharton Business School Питер Капелли, рекрутмент стал очень похож на маркетинг: «Представьте себе, что вы продаете свои рабочие места на свободном конкурентном рынке. Как бы вы описали то, что значит работать в вашей компании?» Он приводит в пример объявления о найме персонала в компанию IBM, в которых ни слова не говорится о производимых ею товарах. Они сосредотачиваются исключительно на корпоративной культуре и ценностях компании.