HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Воспитать ответственное отношение к работе несложно, если HR-системы ориентированы на выполнение этой задачи. Один взгляд на форму оценки сотрудника должен дать вам четкое представление и об общей стратегии компании, и о персональных целях и задачах сотрудника и о путях их достижения. Отражает ли в вашей компании форма оценки вашу бизнес-стратегию? Какой процент сотрудников ежегодно проходит оценку и аттестацию? Насколько велика переменная часть вознаграждения, привязанная к результату? Многие компании на словах придерживаются принципа «оплата по результату», однако ежегодное повышение зарплаты часто составляет лишь от 3,5 до 4,5 %, что говорит о том, что этот принцип на практике не работает. И, наконец, сколько сотрудников
Сотрудничество способствует повышению эффективности работы компании, так как оно позволяет применять принцип «совместного пользования услугами» (shared services), экономить за счет использования возможностей «масштабной экономики», свободно обмениваться знаниями и идеями, рационально распределять ресурсы и использовать интегрированные внутренние перекрестные продажи и обслуживание клиентов. В результате организация становится чем-то большим, чем сумма ее подразделений. HR-служба может стать проводником принципа сотрудничества в организации.
При этом HR может отслеживать, насколько хорошо развито в компании сотрудничество, наблюдая за обменом идеями и сотрудниками между разными подразделениями компании. Степень развитости сотрудничества также можно измерить путем финансового анализа административных расходов, поскольку практика показывает, что при совместном пользовании услугами общие издержки компании снижаются на 15–20 %. Учитывая, что в среднем компании несут около $1600 административных расходов на одного сотрудника, экономию легко подсчитать.
Овладение знаниями означает генерирование новых идей и их обобществление, имеющее экономический эффект. Новые идеи могут порождать следующие четыре формы деятельности.
Бенчмаркинг (установление стандарта) – знать, что делают другие, и самим использовать эти знания.
Экспериментирование – попробовать что-то новое и понять, как оно работает и работает ли вообще.
Приобретение – нанять или обучить людей новым навыкам и идеям.
Непрерывное совершенствование – использовать системы предложений сотрудников и постоянно анализировать производственный процесс.
Для того чтобы новые идеи заработали, они должны быть обобществлены, то есть они должны пересечь границы времени (от одного руководителя к другому), пространства (из одной географической точки в другую) или структурного подразделения (из одной бизнес-единицы в другую). Нужные для этого условия можно создать путем внедрения объединений тех или иных практик, перемещения сотрудников и поощрения индивидуального и командного овладения знаниями. Как руководитель HR-службы вы можете играть определяющую роль в выборе технологий и внедрении практик, способствующих овладению знаниями в компании. Вы также можете отслеживать «оборачиваемость знаний». Задайте такой вопрос: «Каков жизненный цикл тех знаний, которые вам необходимы для выполнения текущей работы? В какой момент 50 % того, что вы знаете, устареет?»
Всемерно подчеркивая необходимость генерирования и обобществления новых идей, вы можете способствовать тому, что овладение новыми знаниями станет неотъемлемой частью процесса усовершенствования в компании.
В организациях, где рождаются лидеры, обычно существует бренд лидерства – точное обозначение того, что должен знать, уметь и делать лидер, каким он должен быть и каких результатов должен добиваться. HR-руководитель, как никто другой, обладает возможностью влиять на процесс воспитания нынешним поколением лидеров следующего поколения. Для этого он создает бренд лидерства, определяет разрыв между существующим состоянием лидерства в компании и этим брендом
Вы можете оценить силу своего бренда лидерства, отслеживая количество потенциальных лидеров в компании. Каков кадровый резерв для нынешних 100 лидеров компании? Одна организация, проведя мощную кампанию по сокращению штатов, обнаружила, что в результате численность кадрового резерва для 100 топ-менеджеров компании упала с трех на одного существующего лидера до 0,7. Последствия этой кампании оказались для организации весьма негативными.
Очень часто целевые (или ключевые) клиенты компании (см. главу 3), приносящие ей 80 % дохода, составляют не более 20 % от общей численности клиентов. HR-служба может способствовать установлению более прочных и глубоких связей с этими клиентами, вовлекая их в процессы подбора, найма, обучения, вознаграждения и коммуникации. Она также может внедрять процедуры, способствующие расширению личного общения сотрудников компании с клиентами. Все это, в свою очередь, способствует формированию единого мировоззрения у сотрудников и клиентов и предоставлению им одинакового объема информации. Отслеживать степень развития прочных связей с клиентами можно посредством анализа доли ключевых клиентов в общем числе клиентов компании и клиентской оценки качества обслуживания.
Инновации делают упор на использование возможностей для достижения успеха в будущем, в отличие от эксплуатации уже достигнутых успехов. Инновации важны, потому что они способствуют росту. Они воодушевляют сотрудников, предвосхищают потребности клиентов и приносят им удовольствие, а также способствуют росту доверия инвесторов.
Вы можете убедить высшее руководство отслеживать успехи в этой области, используя для этого жизненно важные показатели, такие как доходы (или прибыль), полученные от продуктов или услуг, внедренных за последние 3 года. Также показателем инновационности компании является количество внедренных в организации новых процессов.
В компании, где есть стратегическое единство, все сотрудники знают и понимают ее бизнес-стратегию. Обычно для этого используются простые сообщения (лозунги), которые регулярно повторяются. В соответствии с этим формируется и поведение сотрудников. В таких компаниях все процессы (бюджетирование, подбор и найм сотрудников, процесс принятия решений и пр.) соотносятся со стратегией. HR-служба может играть важную роль в обеспечении такой ситуации. При этом лучше не просто указывать сотрудникам, что они должны делать и как себя вести, а спрашивать у них, что должно быть сделано для достижения стратегических целей. В этом случае они будут им более преданы.
Проверить, однозначность понимания стратегии в компании, можно путем сравнения ответов сотрудников на следующий вопрос: «Какая стратегия отличает нашу компанию от конкурентов и помогает нам завоевывать клиентов?» Вы также можете попросить сотрудников указать, какой процент рабочего времени они тратят непосредственно на достижение стратегических целей, а также ответить, реагирует ли руководство компании на их предложения.
На конкурентных рынках эффективное управление затратами на производственные процессы, человеческие ресурсы и проекты повышает гибкость и мобильность компании. Безусловно, неправильно было бы говорить о стратегии минимизации расходов в ущерб росту. Такая стратегия может привести только к катастрофе – нельзя экономить, прокладывая путь к процветанию. Однако если не придавать должного значения этим вопросам, у компании, скорее всего, могут возникнуть проблемы с ростом доходов. Мониторинг экономической эффективности проводить несложно – всю необходимую информацию для этого можно найти в балансовом отчете фирмы.