Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Те же рекомендации относятся и к подготовке (A), который осваивает администрирование, учится организовывать, систематизировать, контролировать внедрение и т. д. Общепринятой практикой служит курс, где изучают решение от истоков до внедрения и анализируют, удалось ли реализовать запланированное, какой ценой, насколько успешно и т. д.
Образование для (E) и (I)
Где изучать (E) и (I)? Эти функции насущно необходимы в первую очередь высшему менеджменту. На этом уровне приходится принимать в основном незапрограммированные решения, опираясь на свой талант и интуицию. Для отличного выполнения данных функций мало вызубрить
Если проанализировать подготовку, которую получают (E) и (I) в школах менеджмента в их нынешнем виде, становится ясно, что составители учебных программ исходят из того, что студент уже имеет базовые навыки (E) и (I). Поэтому задачей обучения становится их систематизация с учетом конкретной специализации.
Для (E) читают курсы по методикам мозгового штурма и коллективного решения проблем, где дают рекомендации по стимулированию креативности и ее планомерному использованию.
Обучение (I) включает курсы по организации процессов, организационному развитию, формированию агентов изменений, а также тренинги сенситивности [32] и лидерства.
Если у человека есть соответствующие задатки, эти курсы могут оказать действенную помощь в развитии и совершенствовании его умений. Однако если дисциплины, предназначенные (E), будет изучать тот, кто не владеет (E) – навыками, это может лишь испортить дело. Нельзя научиться рисковать или творчески подходить к планированию в условиях неопределенности, изучив теорию стратегического планирования. (На самом деле большинство предпринимателей, создавших собственные компании, не оканчивали бизнес-школ. Некоторые из них были столь невежественны, что вначале не понимали, на какой огромный риск они идут.)
32
Тренировка восприимчивости (сенситивности) осуществляется в группах для повышения уровня психологической подготовки управленческих кадров; помогает развить способности адекватного восприятия людей, ситуаций и т. п. – Прим. ред.
Школам менеджмента следует изменить свой подход и заняться развитием (E) и (I) – навыков.
Это уже делается в ряде учебных заведений. Так, школа менеджмента при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе предлагает практические курсы для (E) и (I), в ходе которых студенты, работая в командах, учатся сообща принимать решения и познавать самих себя. От всех студентов, изучающих менеджмент в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в обязательном порядке требуют пройти хотя бы один такой курс в первой четверти.
В Технологическом институте в Монтеррее (ITESM), Мексика, преподаватели и представители высшего руководства компаний помогают студентам в работе над долгосрочным проектом. Студенты выявляют возможности развития определенного бизнеса, составляют план, продумывают структуру предприятия и управляют им с помощью и под наблюдением преподавателей и представителей высшего менеджмента. Очередная группа студентов принимает результаты работы своих предшественников и продолжает их дело.
В Стэнфордском университете на курс подготовки мастеров делового администрирования (MBA) принимают лишь тех, кто уже проявил задатки лидера. Такой подход позволяет вооружить студентов арсеналом средств, которые необходимы им для дальнейшего
Что может организация
Человек может стать успешным менеджером, только если у него есть возможность развивать навыки выполнения функций, которые не входят в стандартный набор его обязанностей. Поэтому любая организация кровно заинтересована в том, чтобы предоставить своим сотрудникам возможность развивать как можно больше навыков. Безусловно, это требует определенных затрат в краткосрочной перспективе, поэтому многие коммерческие организации считают такую практику недопустимой роскошью. Однако в долгосрочной перспективе это дает преимущества, которые окупают затраты. Люди приобретают новые умения, получают представление о проблемах своих коллег и развивают те стороны своей личности, которые, как правило, не имеют возможности реализовать.
К примеру, в отделе маркетинга обычно не представляют реалий производства, а на производстве не понимают, в каких напряженных условиях работают сотрудники отдела маркетинга. Конфликты между этими двумя подразделениями станут менее острыми, если персонал каждого из них получит возможность ознакомиться с опытом своих коллег из другого подразделения {58} .
Именно такого подхода давно придерживаются в израильской армии. Офицер не может получить повышение, не отслужив какое-то время в разных подразделениях в одном и том же звании. Это дает ему возможность увидеть организацию с разных точек зрения – от штабного офицера до командира боевого подразделения.
58
См. Adizes, Ichak: Dialectic Convergence for Management of Conflict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1977); он же, A’SIM Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los Angeles: MDOR Institute, 1977); он же, Democratization of Organizations, working paper (Human Systems Study Center, Graduate School of Management, UCLA, 1977).
Предоставляя людям возможность узнать, что происходит за пределами их подразделения, можно получить дополнительные преимущества. Такие сотрудники видят проблему со стороны, а следовательно, абсолютно объективны. (Большинство врачей не лечат своих близких именно потому, что субъективность слепа.) Таким образом, в соответствии с методологией Адизеса в решении проблем производственники должны помогать отделу маркетинга, которому следует подключать своих представителей к работе финансового отдела, и т. д.
Обучение и развитие (P) и (A) в организации
Чтобы сотрудники могли приобрести (P) и (A) – навыки, им следует поручить задачи, которые требует выполнения этих функций. Такой работы предостаточно в любой организации, – здесь сгодятся и продажи, и обслуживание производственной линии. Результативное обучение требует соблюдения двух условий: сотрудник должен нести прямую ответственность за успех или неудачу при выполнении задачи, а задача должна быть относительно краткосрочной, чтобы можно было без лишних проволочек обеспечить обратную связь.
(A) – функция требует систематизации, порядка, деталей, власти, работы в условиях определенности, стабильной возможности прогнозирования, терпеливого отношения к повторению действий и умения получать удовольствие от рутины. Такие качества требуются и вознаграждаются при составлении календарных планов производства, в бухгалтерском деле и в традиционных формах управления персоналом. Представьте, как много даст Поджигателю непродолжительная экскурсия во владения тех, кто поддерживает функционирование системы.