Информационные технологии и управление предприятием
Шрифт:
ТСО – интегральный показатель качества работы корпоративных информационных технологий, который объединяет все моменты, характеризующие их. Это объективный показатель, объединяющий как технические, так и управленческие и финансовые параметры, принятый как концепция и рабочий инструмент всеми компаниями и директорами.
Качество работы важно отслеживать с помощью модели ТСО (см. рис. 6.3), так как плохие показатели свидетельствуют о том, что компания имеет перерасход средств на информационные технологии и непродуманную организацию этой деятельности. Поскольку ИТ-бюджеты компаний ограничены (даже в Газпроме), то часть ИТ-проектов откладывается или не имеет достаточного финансирования. Это может привести к отставанию компании в применении информационных технологий и, как следствие, в конкуренции на рынке. В ближайшие годы 50 % всех инвестиций в американских компаниях будут направлены в ИТ-технологии, телекоммуникации или связанные с ними отрасли. Подсчет ТСО позволит направлять сэкономленные ресурсы в другие области инвестирования компании.
Рис. 6.3. Составляющие модели ТСО
Плохие показатели ТСО свидетельствуют о неэффективности технических и организационных решений. Если руководству компаний небезразлично будущее бизнеса, то анализ ТСО будет проводиться в организации. Без нее нельзя эффективно развивать бизнес, так как в этом случае организация всегда будет уступать своим конкурентам, расходуя ИТ-бюджет менее грамотно, чем они. В ближайшем будущем, как упоминалось
Акционерам компании важно знать эффективность расходования ее средств. Совет директоров должен не только быть уверенным в эффективности расходования корпоративных средств, но и представлять отчеты об аудитах и обосновании инвестиций своим акционерам.
ИТ-директорам важно знать ТСО, так как это единственный объективный показатель, позволяющий принимать решения в условиях воздействия многих противоречивых факторов и давлений со стороны различных отделов и служб. В итоге ТСО – решающий аргумент. Технические аргументы не всегда могут оправдать финансовые потери и всегда могут быть оспорены.
Мероприятия по оптимизации ТСО на практике совпадают или определяют ряд важных стратегических направлений развития информационных технологий в компании. Например, мероприятия по стандартизации или по пересмотру структуры обучения. ИТ-директора могут использовать ТСО как аргумент в обосновании финансовых требований по различным ИТ-проектам.
Бессмысленно развивать информационные технологии, не представляя достаточно точно, какую экономическую выгоду компания будет с этого иметь. Бессмысленно инвестировать новые ИТ-проекты, не определив, какие дополнительные прямые и косвенные расходы они принесут компании.
ТСО – важный инструмент в определении того, что нужно делать самим, а что отдать на аутсорсинг. Отдав на аутсорсинг определенные участки корпоративных информационных технологий с плохими показателями ТСО (например, из-за неоптимального количества программистов для разработки собственных приложений или штата специалистов по телекоммуникациям), компания может повысить эффективность ИТ-инвестиций. ТСО – основание для привлечения внешних ресурсов или для решения задачи собственными силами.
Стоимость услуг, лизинговых договоров должна базироваться на реальных цифрах ТСО, особенно при долгосрочных контрактах. Кроме того, может оказаться, что эти контракты вообще невыгодны (например, приобретение оборудования выгоднее лизинга). Интегральный и объективный показатели качества организации ИТ-обслуживания в компании – это ТСО. Иным путем трудно доказать, что работа налажена правильно.
ТСО позволяет определить участки корпоративных информационных технологий, куда следует делать инвестиции. Если на каких-то участках при расчетах ТСО отмечены недостатки, то их работу следует реорганизовать и задействовать на эти цели определенные инвестиции. Это может принести большую отдачу, чем инвестиции в новые ИТ-проекты.
При определении косвенных расходов проводится анкетирование пользователей и выяснение объективных показателей качества функционирования информационных технологий. Это самый важный этап, так как информационные технологии призваны обслуживать основной бизнес компании. Если выясняется, что косвенные расходы существенны, а пользователи недовольны работой информационных технологий, то рассуждения о передовых информационных технологиях не могут служить оправданием плохой организации их работы.
ТСО – основной критерий в решении о замене старых информационных технологий новыми в рамках всей компании (управление циклом жизни). Поскольку смена поколений техники требует значительных инвестиций, то важно знать:
• когда нужно осуществлять циклическую замену;
• какое оборудование следует заменить;
• как распределить старые ИТ-активы;
• как реорганизовать работу технической поддержки в результате замены и многое другое.
Реализуя программу по циклическому обновлению парка информационных технологий, важно всегда смотреть на ТСО, иначе будет отсутствовать интегральный технико-экономический критерий для такой замены.
ТСО используется при обосновании введения корпоративных ИТ-стандартов. Это главный критерий для реализации программ по стандартизации. Выигрыш в ТСО при оптимизации стандартизации может быть до 15–30 %.
Показатели ТСО характеризуют качество обучения конечных пользователей (и специалистов технической поддержки). Большие косвенные издержки в ТСО свидетельствуют о том, что результативность обучения ИТ внутри компании крайне низка и надо предпринимать определенные меры по реорганизации системы обучения в компании. Это позволит снизить ТСО на 10–15 %.
Задумавшись над ТСО, можно организовать в компании работу по управлению ИТ-активами на регулярной основе. Это наведет, безусловно, порядок в компании и поможет снизить ИТ-расходы на 6 %.
Большие косвенные расходы и анализ ситуаций с разрешением ИТ-проблем в компании свидетельствуют о плохом уровне организации этих работ или о том, что об этом вообще не думали. Управление решением проблем в компании позволит сократить простои в работе бизнес-персонала и техники. Показателем эффективности усилий по организации разрешения ИТ-проблем внутри компании также является ТСО.
ТСО – основной критерий для обоснования перехода на другие платформы (например, с РС на NetPC или на Windows XP) и выбора момента и суммы средств для этих целей. Кроме того, ТСО – основа мероприятий по реализации концепции «тонкого клиента» в компании, обоснованию внедрения средств NSM.
При умелом управлении ТСО можно сэкономить средства ИТ-бюджета и тем самым продемонстрировать руководству компании снижение затрат на информационные технологии (и как следствие – повышение эффективности работы ИТ/ИС в компании). Освободившиеся деньги ИТ-бюджета можно направить в новые проекты.
Ключевым моментом является сравнение ТСО вашего предприятия (например, ТСО в пересчете на одного пользователя системы) с ТСО в других компаниях аналогичного профиля. Дело в том, что часто довольно трудно оценить прямой экономический эффект от информационных технологий (то есть прибыль от внедрения информационных технологий). Сравнение же показателей ТСО дает ИТ-менеджеру возможность доказать руководству компании, что «его» ИТ/ИС или проект имеет экономические показатели не хуже, чем в среднем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ-менеджера. Сравнение происходит, как правило, со средними показателями по отрасли (аналогичным компаниям) и с «лучшими в группе». Средние и лучшие показатели рассчитываются и отслеживаются экспертами по многим предприятиям различных отраслей.
Поскольку ИТ-расходы в компаниях обычно делятся на централизованные и «местные» (расходы отделов и подразделений), то для улучшения показателей ТСО в централизованных ИТ-активах, подотчетных ИТ-менеджеру, можно «нерентабельные» ИТ-статьи перекинуть на отделы. Таким образом, экономические показатели централизованной ИС/ИТ будут улучшаться и сэкономленные средства централизованного ИТ-бюджета можно направить в другие проекты. Но для этого с помощью анализа ТСО надо выявить «нерентабельные» статьи ИТ-расходов.
ТСО – единственный (или один из немногих) количественный показатель для обоснования ИТ-бюджета компании. Если руководству компании представить средние показатели ТСО по аналогичным предприятиям или проектам и пересчитать на их основании стоимость требуемого ИТ-бюджета (текущего или разового, под проект), то у руководства компании не будет объективных оснований в отказе или «урезании» представленного ИТ-бюджета.
Следует всегда соотносить ИТ-бюджет, общее финансовое состояние компании и расходы на другие проекты и нужды. Вследствие ухудшения общего финансового состояния компании ИТ-финансирование может быть свернуто. Крупные проекты могут «зависнуть». Поэтому лучше заранее планировать приоритеты ИТ-бюджета и пути выхода из чрезвычайных финансовых ситуаций (в том числе альтернативные пути реализации проектов).
Таким образом, ТСО – это ключевой показатель для решения следующих задач:
• обоснование затрат на существующие информационные технологии или будущие проекты;
• доказательство эффективности существующих ИС/ИТ или будущих проектов;
• защита ИТ-бюджета;
• доказательство эффективности работы ИТ-департамента совету директоров компании или акционерам компании, не являющимся специалистами в области ИТ-технологий, но разбирающимся в расходовании средств компании.Подход BSC
Для определения направлений развития ИТ-инфраструктуры целесообразно использовать подход по формированию сбалансированных счетных карт (BSC, Balance Score Card).
Подход заключается в формировании миссии ИТ-службы с ответом на четыре основных вопроса (см. рис. 6.4):
• Если мы достигнем успеха, как это отразится на наших отношениях с финансовыми службами?
Рис. 6.4. Подход BSC
• Чтобы реализовать наше видение, как мы должны строить отношения с конечными пользователями?
• Чтобы удовлетворить конечных пользователей, финансовые службы, а также выполнить миссию, на каких ИТ-процессах мы должны сосредоточиться?
• Чтобы реализовать наше видение, как должны наши сотрудники (внутренний и внешний персонал) учиться, общаться и работать вместе?
Стратегическими целями развития ИТ-системы могут являться:
• финансовая политика:
– эффективное использование собственного капитала;
– контроль движения денежных средств;
– рост эффективности ИТ-службы;
– оптимизация затрат на ИТ;
• политика по отношению к конечным пользователям:
– обеспечение удовлетворенности конечных пользователей;
– обеспечение доступности ИТ-услуг;
– использование информационных технологий как конкурентного преимущества;
– повышение эффективности деятельности бизнес-подразделений на основе информационных технологий;
• внутренняя политика:
– совершенствование качества услуг;
– оптимизация технической архитектуры;
– совершенствование операционных процессов;
• политика в области обучения и роста:
– совершенствование компетенции и деловых навыков пользователей и ИТ-персонала;
– повышение имиджа ИТ-службы в организации;
– оптимизация организационно-штатной структуры обеспечивающего ИТ-персонала;
– развитие ИТ-процессов и освоение новых ИТ-услуг.
Для достижения поставленных целей необходимо определить набор ключевых показателей выполнения [2] (KPI, Key Performance Indicators) и совокупность проектов, направленных на их достижение.
В качестве ключевых показателей ИТ-службы можно использовать показатели, оцениваемые в походах TVO, TCO.
Для контроля достижения финансовых целей, например, можно анализировать следующие показатели (см. табл. 6.3).
Таблица 6.3. Финансовые показателиДля контроля достижения целей удовлетворения конечных пользователей можно использовать набор показателей, соответствующих модельным параметрам ТСО по матрице конечных пользователей (табл. 6.4) и параметрам сервисной службы (табл. 6.5).
Таблица 6.4. Матрица конечных пользователейВ качестве показателей выполнения целей внутренней политики может выступать процент отклонения текущего состояния ИТ-процессов от назначения методов лучшей практики. Для этого должны быть определены целевые уровни их применения.
Таблица 6.5. Показатели сервисной службыПолитика в области обучения и роста имеет следующие задачи:
• привлекать и удерживать наиболее полезных сотрудников;
• развивать процесс долгосрочного планирования;
• увеличивать компетентность менеджеров и функциональных технических служащих всех уровней как внутреннего, так и внешнего персонала;
• продолжить внутреннее развитие ИТ-службы и организационной культуры;
• разработать счетную карту показателей (BSC) для ИТ-службы и внедрить ее.
Штатная численность ИТ-персонала должна обосновываться, с одной стороны, лучшей практикой в отрасли, а с другой – уровнем TCO. Основой решений о заказе ИТ-услуг внешних организаций может являться расчет TCO.
Исходя из этого, в качестве показателей выполнения могут выступать следующие целевые характеристики:
• уровень целевой сложности системы;
• уровень автоматизации бизнес-процессов;
• распределение ИТ-персонала по процессам (см., например, раздел «Структура ИТ-персонала» в главе 10).Управление аутсорсингом
Привлечение внешних организаций для управления ИТ-инфраструктурой и взаимодействие с ними необходимо производить в соответствии с утвержденной стратегией аутсорсинга ИТ-услуг на тендерной основе, даже если заранее известна компания, которая наиболее предпочтительна при прочих равных условиях. В стратегии аутсорсинга должны быть рассмотрены основные направления развития взаимоотношений с внешними организациями в следующих ключевых областях:
• концепция взаимоотношений, отражающая вопросы формирования стратегических целей, плана взаимодействия с поставщиками услуг, прав и ответственности независимых консультантов, обеспечивающих диалог и доверие между заказчиком и аутсорсером;
• управление взаимоотношениями, описывающее модель анализа рисков, матрицу владельцев процессов, матрицу ролей и ответственности;
• методы и процессы управления изменениями, рассматривающие вопросы формирования плана завершения взаимоотношений, плана управления спросом на ИТ-услуги, плана управления изменениями в аутсорсинговых отношениях, плана развития и преобразования отношений;
• выгода от взаимоотношений: рассматриваются вопросы формирования инновационного плана, границ и стоимости соглашений, методов оценки эффективности ИТ-услуг.
Взаимоотношения с внешними организациями должны основываться на обеспечении ими требований к аутсорсинговым услугам по обеспечению полезности, повышению производительности бизнес-процессов и росту влияния на бизнес.
Обеспечение полезности ИТ-услуг необходимо сконцентрировать на контроле их стоимости и дальнейшей оптимизации при обеспечении непрерывности их поставок. Критерием выполнения данного требования является удовлетворенность конечных пользователей при соответствующем уровне обслуживания, готовности и надежности компонентов системы.
Повышение производительности бизнес-процессов необходимо сконцентрировать на обеспечении роста конкурентоспособности предприятия за счет оптимизации ИТ-услуг и бизнес-процессов. Цель аутсорсинговых соглашений состоит в повышении способности бизнес-процессов удовлетворять изменениям в бизнес-требованиях.
Модель корпоративного управления информационной системой должна обеспечивать качественное управление:
• процессами управления сервисами с целью максимального удовлетворения потребностей бизнес-подразделений;
• процессами управления аутсорсингом с целью обеспечения оптимальной стоимости ведения бизнеса на основе планирования и контроля ИТ-услуг.
Привлечение на контрактной основе внешних организаций может происходить по следующим процессам управления аутсорсингом:
• формирование ИТ-стратегии (цели, направления, политики, процедуры, методы управления изменениями, критерии и процедуры завершения аутсорсинговых контрактов);
• взаимодействие с поставщиками (навыки, ресурсы, выбор поставщика);
• интеграция решений (стандарты, роли, зоны ответственности, уровни сервиса);
• управление собственностью (финансирование, активы, контроль цен, сметы, ценообразование);
• аудит (непрерывность, совершенствование, производительность, определение стоимости, оценка состояния/действий/проектов, анализ рисков);
• управление обратной связью (отчеты, прогнозы, выводы, анализ).
Когда организация принимает решение об аутсорсинге тех или иных бизнес-функций, редко кто задумывается о том, как будет осуществляться управление. Но если внешний поставщик услуг уже выбран и контракт подписан, то следующим важным шагом должно стать определение круга лиц из числа персонала предприятия, которые будут отвечать за ведение аутсорсинговых отношений. Эта группа (команда) должна действовать как наблюдательный/контролирующий орган, а именно – отслеживать выполнение условий контракта, обеспечивать ежедневное взаимодействие с поставщиком услуг, а также регулировать взаимоотношения с бизнес-подразделениями и контролировать производственную деятельность. При этом нельзя упускать из виду контроль за выполнением основной задачи аутсорсинга – получение ожидаемого экономического эффекта в виде снижения затрат и повышения добавочной стоимости компании.