Информационные технологии и управление предприятием
Шрифт:
Не так много еще предприятий и организаций, в планах карьерного роста которых предусматривается наличие персонала, обладающего необходимым набором навыков и умений в техническом, управленческом и коммерческом аспектах для аутсорсингового менеджмента. Проблема, возникающая перед кадровыми отделами предприятий, заключается в том, чтобы определить, в каких пропорциях такие навыки необходимы и как найти людей, отвечающих им. Одни идут по пути поиска необходимых специалистов на своем предприятии (в ИТ-службе, бизнес-подразделениях, среди административного персонала), другие вынуждены нанимать дополнительный персонал для выполнения такого рода задач и функций, потому что имеющиеся сотрудники не обучены, не имеют достаточной квалификации и т. п.
На рис. 6.5 приведен пример структуры для управления аутсорсингом. Качественный и количественный состав команды может варьироваться, в зависимости от передаваемых в аутсорсинг функций, масштаба предприятия и других факторов.
Рис. 6.5. Структура для управления аутсорсингом
Далее описываются основные функции и роли персонала, представленного на данной схеме.
Менеджер по контрактам отвечает за управление контрактными обязательствами в целом и контроль работ, являясь основным контактным лицом во взаимоотношениях между предприятием и аутсорсинговой организацией (ESP, External Service Provider). Лицо, назначаемое на эту роль, должно, с одной стороны, четко понимать бизнес-требования предприятия, а с другой – обладать основополагающими знаниями в области информационных технологий и управления контрактами. Кроме того, данное лицо должно иметь необходимые полномочия, чтобы выступать от имени предприятия во взаимоотношениях с ESP. Как правило, на этой позиции используется менеджер среднего звена из ИС-службы предприятия, хотя существует и другое мнение, что лучше на данную позицию выдвинуть человека «со стороны» (имеется в виду «другая» сторона по отношению к аутсорсингу, то есть не та область, в которой планируется использовать аутсорсинг), поскольку в этом случае у человека нет «багажа» из прошлого, такого как негативное отношение к аутсорсингу.
Ответственность перед менеджером по контрактам несут технические эксперты и менеджеры по исполнению. Технические эксперты отвечают за то, чтобы
Менеджеры по исполнению отвечают за обеспечение качества, за соблюдение соглашений об уровнях сервиса. К ним предъявляются следующие требования: наличие опыта в вопросах обеспечения качества, а также знание показателей уровней сервиса и инструментария для измерения этих показателей.
Центр управления проектами является хранителем стандартов, методологий, показателей, руководств, а также носителем передового опыта в области управления проектами, предоставляя услуги по обучению и консультированию в этой области. Количество персонала и его квалификация в значительной степени зависит от предполагаемой роли в проекте центра управления.
В самом простом случае центр управления проектами функционирует как репозиторий (хранилище) информации по проекту, и персонал центра может включать только экспертов по методологии или администратора проекта. По мере усложнения проектов возникает необходимость в менеджере проекта, а для выработки бизнес-требований – в менеджерах по взаимодействию с бизнес-подразделениями. Менеджеры по взаимодействию помогают в детализации ИТ-требований конечных пользователей и служат своего рода посредниками между конечными пользователями и поставщиками услуг. Как правило, эту роль выполняют бизнес-аналитики из ИТ-службы предприятия.
Предприятие должно контролировать качество услуг, предоставляемых поставщиками. На крупных предприятиях обеспечением контроля качества занимается или отдельная структура, или эту функцию берет на себя ИТ-служба. На более мелких предприятиях может существовать специализированный отдел или команда из независимых и не относящихся к данному проекту специалистов. Таким образом, структура, обеспечивающая контроль качества, – это «глаза и уши» управления аутсорсингом в «качественных» вопросах и проблемах.
Критическим фактором успеха аутсорсинга является активное управление взаимодействиями внутри самого предприятия. Описанная выше организационная структура, с этой точки зрения, оптимальная. Однако если смотреть на этот вопрос шире, то предприятию необходима некая управленческая структура, которая контролировала бы целесообразность использования внутренних и внешних источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения соответствия требованиям бизнеса. Деятельность, связанная с созданием подобных управленческих структур, называется экспертизой источников ИТ-услуг.
Ввиду того, что стратегии предприятия в области бизнеса и информационных технологий все теснее взаимоувязываются, то решение об использовании аутсорсинга перемещается из сферы чисто тактических и стоимостных решений (например, капитализация ИТ-активов, снижение численности персонала ИС и т. п.) в область достижения стратегических бизнес-ценностей (то есть поиск возможностей получения максимальной пользы от информационных технологий). Регулированием этого процесса также может заниматься экспертиза источников ИТ-услуг.
Назначение экспертизы источников ИТ-услуг:
• анализ и выработка рекомендаций, наиболее подходящих данному предприятию из источников предоставления ИТ-услуг;
• координация источников предоставления ИТ-услуг в случае, когда требования предприятия к информационным технологиям зависят от нескольких/многих ESP;
• оценка текущих и планируемых источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения их использования для достижения бизнес-целей предприятия.
Концепция экспертизы источников ИТ-услуг появилась относительно недавно. В большинстве случаев эта структура зарождается внутри ИС-службы и подчиняется непосредственно директору по информационным технологиям. Следующий этап в развитии этой структуры – от контроля внутренних/внешних источников предоставления ИТ-услуг к возможному аутсорсингу бизнес-процессов; при этом происходит организационное переподчинение, и управление структурой переходит к ИС-менеджерам. Но пока концепция экспертизы источников ИТ-услуг не доказала свою значимость, скорее всего, данная структура будет существовать в рамках ИС-службы.
Требования к персоналу, проводящему экспертизу источников ИТ-услуг, – обладать знаниями в области бизнеса, быть технически квалифицированными специалистами, понимать процессы и их источники. Кроме того, можно выделить еще ряд дополнительных ролей данного персонала:
• менеджеры по управлению переходом к внешним источникам предоставления ИТ-услуг;
• финансовые менеджеры (для финансового обоснования);
• администраторы по контролю и распределению затрат между бизнес-подразделениями предприятия.
Обсуждение концепции экспертизы источников ИТ-услуг на данный момент ведется, как правило, в контексте предоставления ИТ-услуг. Однако подобная структура может быть использована и в более общем случае для управления специалистами, привлекаемыми извне для выполнения работ по каким-либо контрактам или на время, а также для организации взаимодействия с поставщиками таких ресурсов.Формирование SLA
Основным стратегическим направлением совершенствования организационной поддержки бизнес-процессов со стороны информационных технологий является создание и внедрение системы соглашений по уровню обслуживания (Service Level Agreement – SLA). Каждое соглашение определяет спецификация на ИТ-услугу (группу услуг) в конкретной бизнес-области.
Рис. 6.6. Субъекты SLA
Общие положения:
• предприятие осуществляет покупку сервисных ИТ-услуг. Каждая сервисная услуга оказывается по группе однородных ИТ-объектов (устройств, систем). Объект описывается в специальном паспорте;
• при покупке услуг должен выполняться учет инцидентов (любое событие, нарушающее предоставление услуги) и заявок на выполнение работ в разрезе услуг и объектов;
• оказание услуги состоит в выполнении операций. На каждую операцию должна заполняться расчетно-технологическая карта, содержащая наименование операции, ее содержание, требования к квалификационному уровню персонала, время выполнения, стоимость;
• спецификация на предоставление ИТ-услуги (группу услуг) для конкретного бизнеса должна заключаться в форме соглашения. По каждой услуге определяются параметры надежности и доступности (согласованное количество инцидентов).
Для качественного исполнения соглашения об уровне обслуживания устанавливаются и используются измеримые критерии работы приложений и предоставляемых услуг (производительность и доступность сети и функций приложений). Одним из критериев, которые необходимо принимать во внимание при принятии решения о заказе услуг внешних организаций, является обеспечение соответствия показателей ТСО по соответствующей услуге (не выше) мировому уровню типовой организации.
Качество уровня услуг определяется, с одной стороны, по объективным данным обращений в службу поддержки и результатам независимого аппаратного мониторинга, с другой – на основе выяснения мнения пользователей относительно степени удовлетворенности услугами ИТ-инфраструктуры.
Для обеспечения эффективности поддержки конечных пользователей применяются технологии работы сервисной службы на основе использования специализированных инструментальных средств, таких как базы знаний/экспертные системы, системы автоматического распределения звонков, интерактивный голосовой ответ, справочные Web-системы, инструментальные средства регистрации проблем, системы удаленного контроля клиентских мест. Сервисная служба будет использовать единое интегрированное средство управления проблемами с общей базой данных.
Применение механизма соглашений об уровнях обслуживания позволяет как поставщикам услуг, так и подразделениям информационных технологий различных организаций обеспечить гарантии заказчикам и пользователям по предоставляемым ими услугам.
Соглашение об уровне предоставления услуг – это договор между потребителем услуг и их поставщиком, который формализует и устанавливает параметры обслуживания. Сложность современных информационных технологий, быстрые темпы их развития и увеличивающиеся запросы заказчиков требуют эффективного управления уровнями обслуживания.
Установление метрик для оценки уровня услуг представляет собой некий баланс между потребностями бизнеса, технологическими возможностями и возможностями поставщика услуг.
Формирование SLA позволяет менеджерам:
• определить ключевые бизнес-процессы на предприятии;
• измерить критичные виды деятельности для предприятия;
• проверить полученные результаты на предмет принципиальных ошибок и проблем;
• внести необходимые поправки для устранения ошибок и проблем;
• непрерывно управлять процессом для получения желаемого результата.
SLA – это преобразование общего видения ИТ-услуг, ИТ-стратегии в определение конкретных услуг с помощью детальных спецификаций.
По результатам анализа потребностей бизнеса процесс планирования услуг (service planning) составляет и контролирует «портфель» стандартных услуг, необходимых большинству корпоративных заказчиков. При желании стандартные услуги могут быть модифицированы для решения специфических задач бизнес-подразделения.
Для процесса планирования услуг разрабатываются подробные спецификации ИТ-услуги, которые затем будут использоваться другими процессами управления услугами. К задачам этого процесса относятся также анализ рисков, связанных с реализацией услуг, определение функциональных требований, заключение стратегических альянсов для реализации услуг, прекращение предоставления услуг.
Понятие требуемого уровня предоставляемой услуги, которое может включать перечень приложений на рабочих местах, время отклика компьютерных систем, время устранения неисправностей и т. д., является важнейшей составляющей управления информационными услугами и поддерживается процессом управления уровнем услуг (service level management). В ходе этого процесса на основе заданных параметров стандартной услуги и оценок ее стоимости определяется, обсуждается с заказчиком, отслеживается и фиксируется в отчетах необходимый заказчику уровень услуг. Подробные спецификации услуг, полученные в результате выполнения процесса их планирования, являются отправной точкой для заключения осмысленных соглашений SLA.
Каждый уровень сервиса SLA определяется следующим набором данных (характеристик):
• задание категории. Ключевая бизнес-функция, процесс или процедура, которая подвергается измерению, описанию и непрерывному совершенствованию;
• временные рамки (доступность). Временной период, в течение которого данный уровень сервиса может быть измерен (как правило, указывается факт включения/исключения выходных и праздничных дней);
• допущения/ответственность. Отражение специфических требований со стороны как поставщика, так и получателя услуг, выполнение которых является необходимым условием согласованности и непротиворечивости SLA;
• сервисные метрики. Измерение выполняемых поставщиком услуг, обычно выражаемое в процентах;
• формула для расчета. Описание математической формулы, используемой для измерения услуги;
• интервал измерения/отчетный период. Период измерения, в течение которого фиксируется факт превышения/достижения/не достижения
• источники данных. Описание типов и источников собираемых данных, мест и способов их хранения, а также информация о лицах, ответственных за предоставление и сбор данных;
• взаимодействие. Определяется, кто и когда оповещается в случае возникновения проблем с предоставлением услуги поставщиком. Включает регистрацию проблемы (для текущего отслеживания проблемных ситуаций) и управление проблемами (в ситуациях, когда согласование с поставщиком не может быть достигнуто в заданный период измерения);
• исключения, штрафы, премии. Описание включенных в договорные обязательства каких-либо исключений, штрафных санкций и систем мотивации;
• формула для расчета премий/штрафов . Описание математической формулы, используемой для расчета премий/штрафов;
• целевой уровень. Описание желаемого (с точки зрения получателя услуги) режима работы поставщика, являющегося результатом предоставления данного уровня сервиса.
Следует иметь в виду, что эти данные являются примерными и для разработки собственных SLA необходимы фактические данные, которые отражали бы специфические требования и конкретные условия взаимодействия поставщиков и получателей услуг.
В качестве примера можно привести описание ИТ-услуги по предоставлению серверных и сетевых сервисов:
• задание категории. Время отклика End-to-end response time;
• временные рамки (доступность). Серверные и сетевые сервисы доступны круглосуточно в течение 24 часов, с воскресенья по субботу, за исключением определяемых клиентом праздников и выходных дней;
• качество. Ошибки – менее чем в 1 % соединений;
• реактивность (время реакции) – менее 1 секунды;
• взаимодействие. Регистрация проблемы – при наличии проблемы в течение первых 30 минут она регистрируется/решается менеджером программы (или другим уполномоченным лицом); если в течение 4 часов проблема остается, то ее регистрация/решение передается региональному менеджеру. Управление проблемами – ведется менеджером программы, если неисправность не устранена в течение первого отчетного месяца; ведется региональным менеджером, если неисправность не устранена в течение двух отчетных месяцев;
• допущения/ответственность. Сервер является собственностью получателя услуг, у него же на рабочем месте он и располагается. Доступ к серверным системам предоставляется получателем услуг в соответствии с требованиями поставщика. В то же время поставщик услуг выполняет все требования организации-клиента по безопасности и защите информации. Intranet – поддерживается время отклика менее 1 секунды. Internet – поддерживается время отклика менее 3 секунд;
• формула для расчета. Время отклика = < 1 секунды (под временем отклика понимается интервал, необходимый для появления всех символов на экране конечного пользователя после начального запроса);
• интервал измерения и отчетный период. Интервал измерения – ежедневно. Отчетный период – еженедельно (обобщенный);
• источники данных. Инструментальные средства, предоставляемые поставщиком, которые автоматически регистрируют информацию о дате и времени каждой операции системы;
• регистрация проблемы. См. взаимодействие;
• управление проблемами. См. взаимодействие;
• исключения, штрафы, премии (из договора). Уровень услуг считается неприемлемым, если организация-получатель услуг за 90 дней не предоставляет прогноз по всем необходимым стандартным продуктам, или производители этих продуктов не смогут предоставить их поставщику услуг. Штрафные санкции применяются, начиная со следующего за отчетным месяца, если в отчетном месяце не было достижения или превышения оговоренного уровня услуг. Штраф устанавливается в размере 10 % от стоимости услуг. Премиальные выплаты не предусмотрены;
• формула для расчета штрафов. Штраф = 10 % стоимости;
• целевой уровень. Поддержка и техническое сопровождение аппаратных средств для эффективного разрешения проблем, что позволяет добиваться высокого уровня работоспособности и реактивности систем.
Обычно разработка SLA состоит из следующих этапов:
• проведение оценки существующих в организации предложений поставщиков услуг (Statement of Work – SOW) и соглашений об уровне услуг (SLA) по сравнению с лучшей мировой практикой. Разработка шаблонов контрактов организации с поставщиками услуг. Цель – подготовка соглашения по услугам, в котором устанавливались бы расценки за соответствующие услуги и штрафные санкции в случае невыполнения поставщиком своих обязательств;
• настройка шаблонов SLA и критических показателей;
• проведение интервью с ключевыми бизнес-и ИТ-менеджерами для формирования понимания стратегических целей организации. В ходе этого процесса идентифицируются существующие/будущие позиции и ключевые фигуры в области бизнеса и информационных технологий, которые будут приняты во внимание при формировании SLA и контрактов;
• обеспечение поощрения и стимулирования (Incentives and Credits methodology), гарантирующих выполнение SLA и представляющих собой средство управления, с помощью которого организация может успешно и на долгосрочной основе взаимодействовать с поставщиком услуг. Внедрение этой методики даст возможность контролировать такие значимые параметры, как работоспособность систем, разрешение инцидентов, удовлетворенность заказчика и др.;
• контроль удовлетворенности уровнем ИТ-услуг.
Проведение исследований удовлетворенности ИТ-пользователей позволяет обеспечить:
• инструмент для мониторинга и развития ИТ-услуг и управления ими в целях улучшения бизнеса и производительности труда персонала;
• поддержку принятия решений по информационным технологиям в части составления ИТ-бюджета, распределения ресурсов, стратегического планирования;
• оценку ценности информационных технологий, потребностей и уровней удовлетворенности для различных групп ИТ-пользователей;
• оценку качества услуг.
Данные исследования предназначены для ИТ-менеджеров, бизнес-руководителей, внешних поставщиков услуг.
Всестороннее исследование удовлетворенности пользователей служит для оценки качества ИТ-услуг и управления информационными технологиями внутри организации.
Внутреннее исследование, то есть внутри ИТ-департамента, необходимо для оценки мнения ИТ-департамента по ожиданиям пользователей и их удовлетворенности относительно ИТ-услуг и сравнения результатов с точкой зрения пользователей.
Мониторинг изменений мнения пользователей проводится с помощью кратких периодических исследований.
Области исследования:
• важность информационных технологий и качества управления ими для бизнеса компании;
• уровень ИТ-услуг и уровень работы ИТ-департамента;
• взаимодействие ИТ-департамента и провайдеров услуг;
• способность сотрудников использовать возможности информационных систем;
• функционирование информационных систем.
После сбора информации проводится ее сопоставительный анализ с типовыми компаниями на предмет:
• расхождения в ожиданиях пользователей и их удовлетворенности;
• расхождения во мнениях пользователей и ИТ-департамента при оценке важности отдельных факторов и услуг;
• расхождения в удовлетворенности пользователей и мнении ИТ-департамента при оценке степени удовлетворенности по отдельным факторам и услугам;
• расхождения в оценке важности и степени удовлетворенности ИТ-услугами;
• подготовки отчета для руководства с выводами и рекомендациями. План работ по проведению опросов состоит из следующих этапов:
• подготовка анкет для опроса;
• планирование выборки пользователей и прогнозируемых ответов;
• управление сбором данных через специальное Web-приложение (портал);
• статистическая интерпретация ответов;
• оценка и подготовка отчетности по результатам.
Обзоры составляются таким образом, чтобы была возможность ежегодно пересматривать полученные результаты с целью мониторинга степени удовлетворенности и с учетом прогрессивных тенденций.Управление ИТ-активами
Для обеспечения учета ИТ-активов (как аппаратных средств, так и ПО) с требуемым качеством используются специализированные системы управления. Они обладают минимальной функциональностью и обеспечивают предоставление следующей информации:
• данные о конфигурации программно-аппаратных средств;
• данные об инвентаризации;
• данные о планировании приобретения;
• данные о стандартах;
• данные об убытках/доходах;
• данные о передаче активов;
• данные о внутреннем бюджете;
• контроль состояния (статуса) требования;
• калькуляция цен;
• управление запасами;
• управление контрактами;
• управление поставщиками;
• контроль/аудит счетов.
Появление отдельного класса систем управления ИТ-активами в дополнение к модулям управления активами ERP-систем объясняется тем, что последние не могут создать полномасштабную систему, которая бы учитывала все требования, предъявляемые к управлению установленными в организации ИТ-активами.
Основные недостатки, выявленные при внедрении и использовании модулей управления активами в ERP-системах:
• увеличение временных и стоимостных затрат на настройку – для обеспечения требуемой функциональности необходимы детальные спецификации компонентов ИС (ПК, серверы и т. д.); их частое перемещение и реконфигурация вызывают значительные, и зачастую непреодолимые, затруднения для учета;
• отсутствие возможности интеграции (фильтров для импорта/экспорта) со средствами сетевого управления (help desk, удаленный контроль, автораспространение ПО) требует дополнительных усилий по созданию собственных интерфейсов;
• управление активами не является чисто технологическим решением (от 40 до 50 % усилий направляются на услуги по внедрению/интеграции), поэтому, чтобы понять, как «правильно» использовать приложение, особого внимания при внедрении заслуживает фаза выработки требований (обычно она длится 3–6 месяцев);
• неспособность отследить в полном объеме соблюдение условий контрактов и использования лицензий на ПО;
• управление активами в ERP-системах ориентировано на какую-то одну конкретную область (например, ОС, закупки) и не может обеспечить адекватную функциональность при работе с различными данными, характеризующими состояние существующей ИТ-инфраструктуры организации;
• модуль управления активами взаимодействует с другими модулями, что создает дополнительные сложности для его инсталляции и поддержки (например, соответствующий модуль в SAP работает с GL, MM, Plant Maintenance, HR), в то время как специализированные приложения управления ИТ-активами являются автономными и внешними по отношению к общей системе.
Цель управления ИТ-активами состоит в том, чтобы синхронизировать процессы управления информационными технологиями с деятельностью предприятия и бизнес-целями подразделений:
• уменьшить стоимость владения;
• улучшить эксплуатационную эффективность;
• минимизировать риски.
Применение системы управления ИТ-активами позволяет:
• оптимизировать бизнес-процессы внутри компании;
• иметь актуальную информацию в реальном режиме времени;
• держать все ресурсы под постоянным контролем;
• уменьшить совокупные затраты на владение ИТ-системой на 8—15 %;
• повысить производительность труда ИТ-персонала в среднем на 10–15 %;
• оптимизировать процесс закупок оборудования и выбора поставщиков.
Кроме уменьшения прямых затрат и улучшения эксплуатационной эффективности внедрение систем управления ИТ-активами помогает в идентификации и управлении следующими рисками:
• деловой риск, который возникает от недостатка гибкости и оперативности ИТ-системы обеспечивать развитие бизнеса предприятия;
• финансовый риск. Источники финансового риска ведут к прямой потере дохода или появлению непредвиденных расходов от неправильно рассчитанного количества требуемых программно-аппаратных средств или потери доступа к информационной системе. Финансовый риск может быть обусловлен неудачным развертыванием ИТ-решения, например, когда внедряемая ERP-система не приводит к ожидаемым результатам;