Инновационный менеджмент
Шрифт:
Другой подход к стимулированию должен быть к процессу работы над базисной инновацией. Здесь больше творчества, но и больше неудач может быть у сотрудника. В этом случае мотивация зависит от профессионализма руководителя по управлению персоналом, и от менеджерского таланта непосредственного руководителя сотрудника, и в целом от возможностей организации. Как правило, в этом случае важны и социальные стимулы, и финансовые поощрения сотрудника. Главным для организации должно быть вознаграждение и за результат, и за усилия по его получению. В высокой по степени инновационности организации понимают, что если только поощрять за результат при разработке базисных инноваций, это может подтолкнуть сотрудника не браться за высокорискованные проекты, чтобы избежать неудач. К одним из
Топ-менеджеры ведущих компаний понимают, что их самым ценным сотрудникам требуется передышка, и предоставляют им творческие отпуска длиной от нескольких дней до нескольких месяцев. Творческие отпуска приобрели популярность в 1990-е гг. в развитых странах во время бума интернет-компаний, когда работодателям приходилось жестко конкурировать за талантливых кандидатов. Издательства, рекламные агентства, высокотехнологичные и консалтинговые компании относятся к творческим отпускам лучше, чем, например, предприятия, занятые производством или финансами. Компании, предоставляющие такую льготу, понимают, что отдых становится важным мотивационным инструментом, особенно для самых полезных сотрудников компании. Когда ветераны отдыхают, сотрудники, заменяющие руководителей, получают возможность расширить свои навыки и продемонстрировать таланты.
Условия получения длительного отпуска могут быть различны. Сотрудники Procter & Gamble могут претендовать на отпуск длительностью до 12 недель уже после года работы в компании и затем каждые семь лет. Этот отпуск не оплачивается, хотя сотрудники продолжают пользоваться льготами. Журналисты и редакторы, отработавшие 15 лет в американском журнале «Newsweek», получают право на полугодовой творческий отпуск, в течение которого они будут получать половину своей зарплаты. Программа творческих отпусков Random House распространяется на штатных сотрудников, которые отработали в компании не менее 10 лет.
В международных компаниях часто используют также мотивационное решение по развлечениям. К примеру, Кимберли Уиллард (Kimberley Willard) называет себя директором по развлечениям (cruise director), сравнивая свою работу с организацией досуга пассажиров на морском лайнере. Вместе с тремя коллегами она постоянно изобретает самые необычные развлечения для 275 сотрудников массачусетского подразделения компании Cognex Corp, занимающейся разработкой приборов машинного зрения для роботов.
В то время как в Cognex текучесть кадров составляет 2,8 %, в других компаниях в той же сфере деятельности она, по оценкам экспертов Aon Consulting, достигает 11,5 %. Международные аналитики утверждают, что война за таланты идет повсеместно, независимо от страны, многие инновационные компании находятся в поиске необычных способов мотивации талантливых сотрудников.
В общем, можно сформулировать следующие принципы управления мотивацией в инновационной компании:
• мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.);
• мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы;
• предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы.
Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.
Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.
Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше получаемый эффект.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.
Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения) может включать в себя нижеперечисленные мероприятия.
Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых / управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.
Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям). Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части). Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям).
Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее: разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала; разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала; разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.
Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.
12.3. Корпоративная культура в инновационной компании
Корпоративная культура – это своего рода свод правил, выработанных и утвержденных в компании, некий устав, которому подчиняются сотрудники всей компании. Корпоративная культура – это не просто написанный и утвержденный внутренний документ организации, это имидж компании над которым работает коллектив.