Инвестиции в странах БРИК. Оценка риска и корпоративного управления в Бразилии, России, Индии и Китае

Издано при содействии «Стэндард энд Пурс Интернэшнл Сервисез, Инк.»

Перевод И. Евстигнеева

Редактор В. Ионов

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Инвестиции в странах БРИК: Оценка риска и корпоративного управления в Бразилии, России, Индии и Китае / Под ред. С. Бородиной и О. Швыркова при участии Ж.-К. Буи; Пер. с англ. – М.:

ISBN 978-5-9614-2675-5

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эффективное корпоративное управление стоит на двух китах: во-первых, совет директоров должен обеспечить успешное стратегическое руководство бизнесом и управление рисками, и, во-вторых, совет директоров должен быть подотчетен акционерам. Хорошо управляемые компании лучше позиционированы, чтобы в долгосрочной перспективе создавать стоимость для инвесторов, гарантировать занятость своих сотрудников, быть надежными партнерами для потребителей и поставщиков и, таким образом, содействовать повышению благосостояния общества в целом.

Масса академических исследований посвящена тому, способствует ли корпоративное управление созданию стоимости и каким образом, но выводы такого анализа представляют собой не более чем здравый смысл. Разве можно ожидать, что совет директоров будет принимать плохие стратегические решения и пренебрегать управлением рисками? Конечно же, нет. Очевидно, что это верный путь к краху, а не к успеху.

Вопрос скорее в том, что именно должны делать советы директоров, чтобы воплотить в жизнь эти базовые принципы. Иногда подходы к корпоративному управлению могут показаться слишком директивными – почти некой формой альтернативного регулирования. Корпоративное управление, навязываемое извне подобным образом, имеет мало шансов на успех, поскольку советы директоров не понимают, зачем это нужно. Высокий уровень корпоративного управления возможен лишь в том случае, если инициатива исходит от самих членов советов директоров, осознающих, какие преимущества он несет для их компаний.

Акционеры также должны играть активную роль, поскольку подотчетность перед ними заставляет советы директоров двигаться в верном направлении. В отсутствие подотчетности руководство получает возможность делать все, что захочет, в том числе действовать в собственных узких интересах, а не интересах компании в целом.

Это верно для любых рынков. Ошибки корпоративного управления могут обходиться нам очень дорого. Возьмите недавний финансовый кризис, крах компании Enron и другие корпоративные скандалы начала прошлого десятилетия или азиатский финансовый кризис 1997 г. Все они имеют одни истоки – низкое качество корпоративного управления. Компании принимали плохие решения, использовали ошибочные модели ведения бизнеса, не могли понять последствий забалансовых операций или высокорискованной политики заимствования, влекущей значительные валютные риски. Результатом для многих компаний стал крах, обернувшийся весомыми финансовыми потерями для акционеров и сотрудников, унижением и бесчестием для руководства.

Иногда бывает трудно понять, что дает эффективное корпоративное управление на уровне повседневной деятельности. На развитых рынках, где компании придерживаются схожих стандартов, не всегда существуют видимые различия в стоимости капитала. Но на развивающихся рынках, где стандарты могут существенно отличаться, эти различия становятся более заметными. Компании, способные продемонстрировать свою приверженность высоким стандартам корпоративного управления, обычно значительно выше оцениваются рынком, чем те, которые этого не делают. В результате они пользуются преимуществом – более низкой стоимостью привлечения капитала, что повышает их конкурентоспособность.

Идея этой книги – подчеркнуть важность надлежащего корпоративного управления для компаний в странах БРИК. Очевидно, что сегодня многие компании в этих странах уже осознают его преимущества, о чем, в частности, свидетельствует успех бразильской программы по предложению особых условий листинга компаниям, удовлетворяющим базовым стандартам корпоративного управления.

В то же время обеспечение высокого качества корпоративного управления на молодых, быстро развивающихся рынках сопряжено со значительными трудностями. В Китае большое число зарегистрированных на бирже компаний по-прежнему контролируется государством, что создает значительные проблемы с соблюдением прав миноритарных акционеров. Похожие проблемы часто возникают и в компаниях, где существует доминирующий собственник – семья предпринимателя или блокирующий акционер. Ситуация усугубляется тем, что корпоративное законодательство во многих указанных странах все еще находится в стадии становления.

Эффективное корпоративное управление безусловно требует немалых усилий, особенно в периоды экономической и финансовой неопределенности, но потоки капитала охотнее текут к тем, кто готов предпринять эти усилия. Олег Швырков, Светлана Бородина и Жан-Клод Буи своевременно напоминают о том, что хорошее корпоративное управление может переломить ситуацию в лучшую сторону.

Как заметил один портфельный управляющий, «управление капиталом живуче, как медицина»: всегда есть люди, которым нужна медицинская помощь, всегда есть инвесторы, которые хотят приумножить свое состояние. Участники рынка стремятся найти правильное соотношение двух движущих сил мира инвестиций: алчности и страха, или, выражаясь более профессиональным языком, доходности и риска. Несмотря на сложность, количественный финансовый анализ давно стал привычным аналитическим инструментом; вместе с тем значительная часть инвестиционного риска связана с качественными нефинансовыми атрибутами бизнеса: конфликтами интересов акционеров, мотивацией исполнительного руководства и т. п.

Корпоративное управление – очень широкая сфера, которая не ограничивается такими аспектами, как соблюдение прав акционеров и проведение годовых собраний. Независимые директора в совете директоров, операции со связанными сторонами, вознаграждение руководителей, процедуры риск-менеджмента, процесс стратегического планирования и оценки фактических результатов относительно стратегии – неотъемлемые составляющие все той же мозаики. Создать устойчивый бизнес, способный выдержать любую рыночную непогоду, «настроить» его так, чтобы смена генеральных и операционных директоров не превращалась в катастрофу, – вот конечные цели эффективной системы корпоративного управления.

Два десятилетия назад Бразилия, страны Восточной Европы, Китай и Индия открыли иностранному капиталу доступ на свои рынки, создав новые инвестиционные возможности. Однако многие инвесторы, что называется, обожглись на них, недооценив риски, существовавшие на этих рынках. Экономический кризис в Мексике в 1994 г., Азиатский кризис в 1997 г. и дефолт России в 1998 г. выявили истинные масштабы недостатков систем корпоративного управления на этих рынках. Примерно в то же время в Standard & Poor’s была создана Служба рейтингов корпоративного управления, которая видела свою основную задачу в помощи инвесторам и аналитикам в оценке нефинансовых рисков, присущих странам и отдельным компаниям по всему миру.