Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Шрифт:
1. Нереалистические ожидания. Я никогда не забуду потенциального клиента, который требовал, чтобы через месяц коучинга он перешел от модели управления «царь и тысяча слуг» к модели «партнерство». Человек искренне верил в возможность такого преображения и обижался, когда я отказывался браться за работу. Поведенческие изменения, особенно у зрелых успешных людей, проходят сложно и требуют упорной кропотливой работы над собой, к которой должен подготовиться каждый будущий коучи. В качестве практического совета хочу предложить следующее. Когда вы, хорошо подумав, сформируете свои ожидания в отношении своей первой коучинговой программы, разделите их на 2 – получится очень напряженный, но все-таки реалистический план. Еще один аспект – правильные ожидания в отношении ролей участников. Помните, что коуч –
2. Отсутствие комитмента. Приношу свои извинения за использование еще одного не очень прочно вошедшего в наш язык слова, однако у него нет полновесного эквивалента в классическом русском. Комитмент – это принятие коучинга всерьез, готовность соблюдать взятые на себе обязательства, вкладывать свой интеллект, эмоции, время. Некоторое время назад я работал с одним талантливым и успешным менеджером, у которого были определенные проблемы во взаимодействии с подчиненными, особенно в публичном формате, что снижало его эффективность и огорчало сотрудников. Казалось, что эти вещи можно поправить с помощью коучинга, и мы начали работу. Однако очень скоро я почувствовал, что у коучи нет этого самого комитмента – у него есть любопытство, интерес к процессу и ко мне лично, желание узнать какие-то новые вещи, но нет готовности напрягаться, преодолевать себя, быть последовательным. Программа не достигла своих результатов, хотя мы оба приятно и не совсем бесполезно провели время.
3. Защитная позиция. В прошлом году один из моих коллег советовался со мной, как изменить неконструктивное поведение клиента, который посчитал, что его роль состоит в защите себя и своей репутации от атак коуча, и превратил коучинговую программу в диалог адвоката и прокурора. Коллега преодолел деструктивную тенденцию за счет значительных затрат времени и корректировки плана действий, однако его клиент недополучил многое из того, что мог бы получить, настройся он на открытость и развитие с самого начала.
4. Избегание рисков. Похожая на предыдущую проблема, связанная с желанием избежать неудачи любой ценой, даже отсутствием прогресса в собственном развитии. Тем, кто не готов рисковать, не следует обращаться к коучингу, вернее, не следует заниматься развитием вообще, поскольку любое изменение предполагает принятие определенного риска. При этом коучинг является как раз той формой развития, которая дает возможность экспериментировать с новыми поведениями в безопасной обстановке. Один из моих клиентов никак не мог перейти в общении со своими подчиненными-ровесниками на «ты», чем создавал дополнительную властную дистанцию на самой вершине своей и без того иерархической организации. Для того чтобы помочь ему, мы в ходе группового коучинга ввели правило обращения друг к другу на «ты», которое действовало только в течение закрытых для внешнего мира сессий. Из этих сессий обращение на «ты» перекочевало на неформальные встречи и постепенно утвердилось в рабочей среде.
5. Пассивная роль. «Ну, говорите мне, что делать», – клиент растянулся в кресле, улыбнулся и внимательно посмотрел на коуча. К сожалению, такие ситуации не редки, некоторые руководители ожидают, что коуч сделает за них львиную долю работы, – ведь он же получает за это деньги. Иногда причиной такой позиции является искреннее непонимание коучинга, но чаще всего пассивность – это механизм защиты от каких-то внутренних страхов коучи – выглядеть смешным, потерпеть неудачу, продемонстрировать слабость, не соответствовать своему традиционному образу. Понимание истинной причины, как правило, позволяет преодолеть сопротивление, если же это не удается, не стоит тратить время на коучинг, который построен на принципе активного участия коучи.
6. Невовлечение третьих лиц. Работая с генеральным директором одной крупной индустриальной компании, мы пришли к совместному выводу, что его эффективность снижается из-за чрезмерной централизации процесса принятия решений и контроля за их исполнением. Чтобы изменить ситуацию, требовалось включить в процесс ближайших сотрудников директора – его прямых заместителей. Первоначально несколько замкнутый и не всегда уверенный в себе руководитель не хотел расширять участников того,
Хотя на долю коучи приходится основная часть проблем, снижающих результативность коучинговых программ, есть еще и технические сложности или проблемы дизайна программы, в основном в области целей коучинга. К сожалению, часто цели программы недостаточно четки и измеримы, как например, «повысить уровень доверия в команде руководителей», «стать более эффективным генеральным директором» или «научиться лучше делегировать». Размытые цели не позволяют сфокусировать программу и усилия ее участников и снижают ее эффективность.
Еще одна проблема – отсутствие промежуточных целей, особенно в продолжительных (более 3 месяцев) программах. Не имея таких ориентиров, участники программы могут сбиться с курса, потерять чувство реальности и даже прекратить программу. Хороший коуч не допустит появления размытых целей или отсутствия промежуточных показателей, однако и его подопечному не следует забывать о своей части ответственности и не допускать таких простых, но дорогих ошибок.
В коучинге есть еще одна потенциальная опасность, о которой необходимо помнить руководителю, приглашающему профессионального коуча. Это опасность чрезмерного влияния коуча, худшим следствием которой может стать утрата руководителем способности к самостоятельным действиям. Хотя случаи появления Распутиных и Томасов Кромвелей в бизнесе редки, будьте начеку, особенно если у вас есть предрасположенность к передаче ответственности. Первыми симптомами зависимости является устойчивое желание поговорить с коучем перед принятием даже второстепенного решения, откладывание решений до следующей встречи с коучем, стремление увеличить количество коучинговых сессий и их продолжительность, расширение согласованной коучинговой программы. Хороший коуч должен заметить появление зависимости клиента и помочь ему в ее преодолении. Однако если коуч не поднимает этого вопроса, но вы чувствуете его актуальность, обязательно скажите ему об этом – часто одного обсуждения этой темы вслух бывает достаточно для ее закрытия.
Наконец, еще раз о том, что делает коучинг эффективным.
Регулярная обратная связь. Какими бы ни были планы вашего коуча, сделайте так, чтобы у вас была возможность поделиться своими соображениями о программе сессий. Ваша обратная связь не должна претендовать на всеобъемлемость – достаточно поделиться несколькими мыслями и ощущениями. Не стесняйтесь рассказывать не только о том, в чем вы твердо уверены («Я не очень хорошо понял вашу фразу о моей неэффективности в роли стратега»), но и о своих сомнениях («Иногда мне кажется, что мы слишком быстро достигаем согласия, вы подавляете меня своей убежденностью») и эмоциях («У меня свело спину, когда вы рассказывали о моем выступлении на конференции, и я думал только о том, как бы поскорее прошла боль»). Не переживайте по поводу формы обратной связи, вы работаете с профессионалом. Обозначьте тему, и он поможет вам и себе понять друг друга. Любая информация будет полезна коучу, который на ее основе сможет внести коррективы в собственное поведение, дизайн программы, формат вашего общения. Помните и о том, что, кроме корректирующего эффекта, откровенная обратная связь укрепляет отношения доверия и сотрудничества, на которых базируется эффективный коучинг.
Глава 9
Что дальше?
Если у вас сохранился интерес к бизнес-коучингу и появилось желание продолжать развиваться в этой области, вы вправе спросить: а что же дальше?
Я бы предложил три возможных направления развития, о которых расскажу ниже, расположив их в порядке убывающей эффективности. Хотя такой порядок условен, индивидуальные особенности восприятия могут сделать его иным для некоторых читателей.
Практика