Как мы создали лучший юридический департамент
Шрифт:
• Регулярно посещать пространства, в которых располагаются сотрудники юридической функции.
Если юристы компании размещены в разных географических локациях, лидер функции должен по мере возможности посещать их в рамках командировок, не ограничиваясь посещением кабинетов своих непосредственных подчиненных. В своей книге, посвященной организации производственной системы в компании Toyota [5] , один из создателей системы Lean Таичи Охно отмечал, что руководитель должен регулярно бывать в цехах, где работают сотрудники (эти цеха он называл “Gemba”), как для того, чтобы иметь полное представление о том, как проходит производственный процесс, так и для того, чтобы люди видели, что их лидер работает рядом с ними.
5
Ohno T. (2013). Taiichi Ohno’s Workplace Management. NY: The McGraw-Hill Companies
• Ежедневно
• Делиться хорошими новостями с коллективом.
Зачастую информация о важных событиях в наиболее полном виде первой появляется у руководителя (выше мы уже говорили о доступе к информации, как одном из источников власти лидера). Это создает для него хорошую возможность для мотивации коллег, в том числе с учетом повышенного внимания, которое обычно уделяют информации от руководителя его коллектив. Например, в своей практике мы используем чат в Telegram, в котором участвует около 160 сотрудников компании, и в котором ежедневно я и мои коллеги публикуем новости об особых событиях в жизни функции, включая успешные выступления на конференциях, отчеты на оценочных сессиях, поздравления с праздниками. Как только в печать выйдет эта книга, мы также обязательно поделимся друг с другом этой новостью в чате Telegram (как и в других средствах донесения радостной информации).
• Проводить неформальные встречи с коллективом
Завтраки, обеды, выезды на природу, походы в караоке – все это дает возможность чувствовать реальный настрой сотрудников функции, который крайне сложно наблюдать в рабочей среде.
• Помнить имена и некоторые личные детали всех сотрудников функции
Вместе с тем, если их численность превышает 50 человек, то руководитель может ограничить число коллег, с которыми имеет такой личный контакт. В 1990 году британский антрополог Робин Дунбар выразил гипотезу, согласно которой человек может стабильно поддерживать контакты с не более чем 150 человек. Если учесть, что у руководителя функции обычно также имеется широкий круг знакомых вне работы, семья, родственники, то поддержание постоянного контакта с более чем 50 сотрудниками будет чрезвычайно сложно для него. Вместе с тем, ничто не мешает лидеру функции помнить какие-то ключевые моменты о каждом из его коллег (поздравлять с днем рождения, знать основной опыт сотрудника до его прихода в компанию), даже если не со всеми ними он поддерживает постоянные коммуникации.
• Быть открытым для общения и взаимодействия с сотрудниками любого уровня.
Это достигается как за счет коммуникационных инструментов (например, обращение по электронной почте или по телефону напрямую к коллеге, ответы на его вопросы), так и за счет визуального образа руководителя, в том числе открытые двери кабинета, прозрачные стены, доступная каждому сотруднику информация о календаре руководителя.
• Поддерживать волонтерские проекты
Об опыте юридического департамента Сибура в работе на волонтерских проектах в этой книге подробно рассказывает Николай Родионов.
• Не следует переполнять свой календарь текущими, даже крайне важными операционными задачами
Какое-то время (по моему опыту, не менее 1–2 часов в день) следует оставить для незапланированного общения с сотрудниками. Зачастую именно в этих коммуникациях лидер узнает новое о состоянии дел в компании и о своих сотрудниках, а коллеги узнают новое о своем лидере, что могли никогда не услышать на очередной «оперативке» или «встрече по текущим вопросам».
Начиная с определенного уровня, задачи руководителя юридической службой не ограничиваются управлением командой юристов. По мере роста численности, повышения самостоятельности и роли юридической службы в компании, лидер функции начинает управлять не людьми, а организационной системой.
Что это означает в практическом смысле? Задачи юридической службы всегда производны от задач, которые стоят перед организацией. Стратегические приоритеты компании определяют фокусы внимания юридической функции, ее численность, структуру и организацию. Например, в 2019 году в число ключевых приоритетов Сибура, в числе прочего, входили такие задачи, как запуск в эксплуатацию крупнейшего в России нефтехимического комплекса ЗапСибНефтехим, проработка новых инвестиционных идей, развитие в области R&D, оптимизация и автоматизация процессов компании с целью повышения производительности труда. Эти приоритеты, в свою очередь, определили необходимость увеличения численности юридической службы в Тобольске, где будет функционировать ЗапСибНефтехим, с наполнением ее состава юристами, которые могли бы сопровождать проектную работу, вести переговоры на английском языке, работать с иностранным правом. До появления ЗапСибНефтехима в Тобольске это требовалось в меньшем масштабе. В свою очередь, развитие новых инвестиционных идей, из которых лишь небольшая часть перейдет в стадию реализации, требует адаптации структуры юридической поддержки таким образом, чтобы юристы могли одновременно сопровождать несколько подобных идей, вовлекаясь в каждую из них лишь в той мере, в которой это необходимо. Не применяя подход разумного, “дозированного” вовлечения в проекты, юристы бы не справились с работой одновременно по всем проектам: им бы попросту не хватило времени. О практике организации юридического сопровождения инвестиционных идеи и проектов на ранней стадии в этой книге рассказывает Павел Квинто.
Наконец, автоматизация процессов компании предопределила более широкое использование практики работы юристов по модели agile. Как отмечает наш бывший коллега Алексей Полищук, “гибкие (эджайл) методики проектной работы наилучшим образом подходят для того, чтобы провести разработку, внедрение нового продукта или функционала в форсированном режиме. Это в полной мере относится и к юридической области" [6] . Такой формат работы мы использовали при внедрении Jeffit, программы по управлению задачами юридической службы. Об этом опыте подробно рассказывают Павел Квинто, Егор Трубников и Алексей Поповцев.
6
Доступно по следующей ссылке: https://www.theparagraph.ru/business/efficiency/agile-v-yuridicheskih-proektah/
Подобная настройка системы управления, а точнее – системы взаимодействия между юристами в соответствии с потребностями компании является важной задачей лидера юридической функции. Управление – это, прежде всего, аналитическая работа. И ее эффективность во многом зависит от того, насколько успешно руководитель может адаптировать управляющую систему (в нашем случае – систему юридической поддержки бизнеса) в соответствии с запросом управляемых процессов (в нашем случае – процессов, которые требуют юридической поддержки). По словам Г. П. Щедровицкого, одного из первых в СССР представителей школы управления, “…идеальный управленец не жалеет времени на осмысление ситуации…”, в свою очередь, “охват управляемой системы системой управляющей происходит прежде всего в мышлении (прим – управленца) и за счет мышления, в знании и за счет знания” [7] .
7
Г.П. Щедровицкий, Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций. Москва, 2014. С.18
В методике GELI отмечается, что одним из важных элементов управления является система оценки ключевых показателей (balanced scorecard), в которой определяются основные задачи сотрудников, в совокупности обеспечивающие целенаправленное функционирование и развитие подразделения. В этом смысле balanced scorecard является инструментом управленца. Вместе с тем применение системы оценки ключевых показателей применительно к работе юристов имеет свои особенности, учет которых важен для ее наиболее эффективного использования.
Во-первых, использование количественных целевых показателей не всегда оптимально для оценки эффективности работы юристов. В отличие от качественных, количественные показатели отражают цифровые характеристики юридической работы, в том числе процент выигранных судебных дел, число согласованных в срок договоров, суммы взысканных с контрагентов денежных средств. Как показывает наш опыт, количественные целевые показатели наиболее иллюстративны при оценке стандартных, часто повторяющихся действий, образующих текущий рабочий процесс. Например, это процесс правовой экспертизы договоров, число которых превышает несколько сотен или тысяч в год. Это типовые судебные споры, не отличающиеся какой-либо спецификой, составляющие стабильный рабочий поток. Это сроки предоставления консультаций по текущим юридическим вопросам. Поскольку такие рабочие ситуации возникают регулярно, охватывают большинство сотрудников юридической службы и в значительной степени схожи, их следует рассматривать как текущий бизнес-процесс, эффективность которого можно оценивать цифрами. Средний срок согласования договоров, доля выигранных типовых споров, сроки ответов юристов на запросы клиентов – все это может использоваться в качестве метрик и КПЭ юристов, вовлеченных в эти задачи. Однако индивидуальные, проектные задачи, как, например, крупный нестандартный судебный процесс, сделка M&A, вопрос, связанный с работой в области government relations, не могут оцениваться в этой логике. Эти задачи настолько особенны, что их объединение в какое-то общее множество будет некорректным и их рассмотрение в одном ряду с типовыми вопросами снизит точность оценки последних, не обеспечив качественной метрики для оценки первых. В связи с этим к определению набора количественных показателей эффективности юридической работы следует подходить особенно внимательно.