Как мы создали лучший юридический департамент
Шрифт:
Во-вторых, применение методики balanced scorecard может быть особенно полезно в целях мотивации юристов к выполнению нестандартных, не рутинных юридических задач. Ведь помимо текущей работы у юристов, как правило, есть дополнительная загрузка, заключающаяся в улучшении процессов, совершенствовании форм документов, создании новых продуктов, повышающих эффективность юридической работы. Ниже я привожу примеры таких задач, которые выполняли юристы Сибура в 2019 году:
• Разработка стратегии/методологии закупки юридических услуг
• Подготовка стратегической сессии функции
• Внедрение сервиса Legal Tracker
• Сбор, анализ “выученных уроков” по итогам претензионно-исковой работы по проекту ЗапСибНефтехим и их конвертация в кросс-функциональны план корректирующих действий
• Проведение семинара «Как выигрывать судебные дела, профессиональные секреты»
• Масштабирование программы управления задачами юридического департамента Jeffit на всю компанию
• Проработка вопроса о внедрении конструктора документов и анализатора текстов договоров
• Адаптация новых сотрудников
• Plain contract language –
Включение такого рода задач в число ключевых показателей, по которым оценивается работа юриста в отчетном периоде, существенно повышает мотивацию сотрудника выполнять эти цели наряду с его стандартной юридической нагрузкой (договорной, судебной работой, консультациями, проектами). При этом важно учитывать, что подобные нестандартные задачи, направленные на улучшение процессов юридической функции и компании в целом, имеет смысл поручать одновременно нескольким сотрудникам функции, которые могут решать их в группе, дополняя друг друга и создавая по-настоящему ценный командный результат. В свою очередь, умение каждого из этих юристов работать в команде может также оцениваться другими членами команды, создавая стимул к развитию у юристов не только hard, но и так называемых soft skills.
Наконец, в-третьих, при оценке результатов работы юристов следует использовать инструментарий обратной связи со стороны их внутренних заказчиков. Именно так можно оценить качество работы юристов по их текущим, рутинным задачам. Применение NPS, либо другой аналогичной методики позволяет вовремя обнаружить зоны развития в коммуникационных навыках у юристов, критически важных для работы с клиентами. Так, начиная с 2019 год в Сибуре при регулярной ежеквартальной оценке персонала учитывается не только выполнение сотрудников поставленных перед ним профессиональных задач, но и то, насколько сотрудник привержен ключевым ценностям компании, включая такие ценности, как взаимоуважение, партнерство, умение работать в команде. Выполнение задачи любой ценой уже не является допустимым для компаний с развитой корпоративной культурой. Достижение результата приветствуется только в тех случаях, когда он достигнут с соблюдением ключевых ценностей и принципов компании, когда он является устойчивым и этичным. Оценка ключевых показателей – один из важных инструментом достижения этой цели. О практике сбора и анализа обратной связи от внутренних клиентов о работе юристов, работающих на крупных сделках и проектах, в этой книге рассказывает Павел Квинто.
Мотивация персонала базируется как на инструментах работы с их внутренними мотивами (включая предоставление достаточной автономии, уважение профессионализма сотрудника, предоставление ему информации о связи его работы со стратегией компании, создание поддерживающей мотивацию атмосферы), так и на внешних стимулах. К последним традиционно относятся поощрение и наказание. В своей уже упомянутой здесь книге Шломо Бен Гур выделяет следующие основные формы поощрения сотрудников:
Данный список, безусловно, не является исчерпывающим, но позволяет в какой-то мере очертить круг доступных для руководителя мер поощрения. По нашему опыту, положительная оценка и публичное признание вклада юриста в успех компании является одним из наиболее сильных средств мотивации. Как правило, юристы крайне чувствительно относятся к своему профессиональному имиджу, и высокая оценка их компетентности повышает их уверенность, стимулирует к дальнейшей работе. Что касается различных форм денежных выплат, то они имеют менее устойчивый эффект для мотивации юридического персонала, как и для других групп сотрудников интеллектуального труда. Кроме того, стабильные, предсказуемо повторяющиеся денежные бонусы со временем перестают играть мотивирующую роль, становятся ожидаемыми, подобно заработной плате. В связи с этим их рекомендуют применять в тех ситуациях, когда сотрудники их не ожидают [8] . Наконец, они могут снижать эффективность неденежных средств мотивации, поскольку за то или иное желаемое поведение сотрудники начинают ожидать денежных выплат, и уже не удовлетворяются получением публичного признания или благодарности (в литературе эта закономерность известна как “вытесняющий эффект” [9] ). Поэтому денежное вознаграждение должно использоваться скорее, как дополнительное, нерегулярное и негарантированное средство повышения мотивации юристов. В свою очередь, неденежные поощрения, публичное признание и благодарности следует применять как можно чаще.
8
Amabile, T. M., Hennessey, B. A., & Grossman, B. S. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50(1), 14–23.
9
Frey, Bruno S. and Jegen, Reto, Motivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence. Journal of Economic Surveys, 15 (5), 589-611
Предоставление обратной связи – одна из ключевых задач руководителя. По результатам анализа, проведенного группой исследователей, личность лидера на четверть определяет результат его команды [10] .
10
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
Прежде всего, обратная связь может иметь как позитивную, так и негативную формы. Позитивный feedback предполагает поддержку и одобрение тех или иных действий сотрудника. Негативный, напротив, направлен на выявление зон развития или корректировку поведения работника. В литературе отмечается, что положительная обратная связь наиболее эффективна, когда дается сотрудникам, нацеленным на создание новых продуктов и принятие высоких рисков. Она ободряет, поддерживает и вселяет уверенность командам, создающим нечто инновационное. Это вполне логично, поскольку при создании новых продуктов сотрудники первыми проходят этот путь и их руководитель не имеет опыта для корректировки (через негативную обратную связь) их действий в этой работе. Например, по нашему опыту, позитивная обратная связь была полезна для работы юристов, занятых упрощением стандартных договоров компании. В данном случае юристы выполняли задачу, скорее противоположную той, которую традиционно решают представители юридической профессии: вместо регламентации и детального описания всех вариантов действий сторон договора, они превращали многостраничные сложно читаемые контракты в краткие, элегантные и легкие для восприятия формы договоров. Такая практика, именуемая в западной литературе как “plain legal language” [11] , является примером созидательной работы юристов, для которой хорошо подходит положительный feedback.
11
Shawn Burton. The Case for Plain-Language Contracts. Harvard Business Review, January–February 2018
Негативная обратная связь, в свою очередь, признается более полезной для сотрудников, которые выполняют стандартные, привычные задачи. В этом случае роль обратной связи состоит, прежде всего, в повышении эффективности данных действий за счет корректировки и уточнения зон внимания сотрудников со стороны руководителя, который видит этот процесс со стороны и, как правило, не в первый раз. С этой точки зрения, негативная обратная связь может быть полезна для улучшения процесса правовой экспертизы договоров – юридической работы, присутствующей во всех юридических службах и имеющей стандартные требования к качеству. Наряду со стандартными операциями, негативная обратная связь может быть полезна в кризисные моменты, а также при реализации новых задач (например, сложный судебный процесс с сильными оппонентами, либо переговоры по сделке в ограниченных временных рамках) [12] . То, как дается негативная обратная связь, в решающей степени определяет, изменится поведение сотрудника, либо нет. Сергей Горбатов и Анджела Лэйн [13] отмечают, что в большинстве случаев сотрудники выполняют свою работу плохо не потому, что хотят этого, а по причине недопонимания своей задачи. Поэтому они рекомендуют руководителям начинать обсуждение с таким сотрудником с проявления внимания («я вижу, что ты стараешься выполнить эту работу…»), а также уважения его профессионализма («я вижу, что ты, действительно, компетентен в …»). Люди гораздо легче реагируют и полнее воспринимают негативную обратную связь, если руководитель демонстрирует уважение к ним и понимание их сильных сторон. Кроме того, мотивация к изменениям у сотрудников возрастает, если при обсуждении их прогресса в рамках негативной обратной связи, за ними остается выбор относительно того, как себя вести далее.
12
Van-Dijk, D., & Kluger, A. N. (2004). Feedback sign effect on motivation: Is it moderated by regulatory focus?. Applied Psychology: An International Review, 53, 113-135
13
S.Gorbatov, A.Lane. Fair Talk. Three steps to powerful feedback, 59
Обратная связь важна не только для поддержки или корректировки действий сотрудников, но и для их развития. Здесь уместно обратиться к модели, предложенной в 1955 году психологами Джзефом Луфтом и Харрингтоном Ингамом, “Окно Джохари” (“Johari window”). В соответствии с данной моделью, у человека есть четыре области понимания себя, как иллюстрирует таблица ниже:
Обратная связь сфокусирована на “Слепой зоне”, то есть на качествах человека, не заметных для него, но видимых для окружающих. И чем шире этот участок, тем меньше человек знает о себе из того, что может узнать от других, в том числе от своего руководителя. Задача лидера состоит в том, чтобы доводить до него эту информацию, обогащая знание сотрудника о себе, делая его “Слепую зону” минимальной.