Как нам стать договоропригодными или Практическое руководство по коллективным действиям
Шрифт:
Сама собой напрашивается мысль использовать естественный плацдарм и возвести на месте пустыря ансамбль из 30–40 жилых средне- и малоэтажных зданий, оснастив их бульваром и всем необходимым для жизни. Разумеется, это дело упирается в административные барьеры — их-то и могла бы смести городская общественность — и добиться от властей разрешений и коммунальных подводок. Кто-то должен дать первотолчок этому процессу — так почему не заинтересованные более всех горожане? Стоит одному району предъявить стандарт — и ввиду нелицеприятного сравнения нового со старым людям станет трудно не замечать тех непристойностей в их дворах, которых их глаз сейчас в упор не замечает. Действительность потребует немедленного преображения, начнется переток людей в лучшие кварталы — и следом тектонический сдвиг в масштабах среднерусского города. Для стимулирования красоты и респектабельности стоило бы дотировать эти работы в объеме, ориентировочно, двухсот долларов на квадратный метр, что выльется в каких-нибудь 10–20 миллионов, потребных на преображение 25-гектарного пятна. Необходимая сумма
Глава 3.2
Экспертное сообщество как несостоявшийся клуб
Движение за чистоту — это сюжет, полезный тем, что в нем обнаруживает себя мощный рычаг коллективного действия, который можно задействовать снизу. Но для такого же по значимости рычага есть ниша и на самом верху — в среде экспертов. Потому что как низы не могут договариваться, так на это оказываются неспособными и верхи при всем их интеллекте. Обычно, говоря об этой среде, употребляют выражение экспертное сообщество, однако в нашей стране эти слова звучат если не с издевкой, то, как минимум, с натяжкой, потому что сообщества как такового не существует. Проблема не в отсутствии экспертов и знатоков с должной квалификацией. В стране пока еще достаточно людей, отвечающих самым взыскательным требованиям. Однако где плоды их деятельности? Ладно, нет политического прорыва, но почему ни одно из социальных преобразований не завершается успехом? Только ли это ответственность политиков с их отторгающей нововведения системой? Где были эксперты, когда предпринимались заведомо ошибочные шаги, почему не встали грудью?!
Этому есть два объяснения. Во-первых, проектам реформ, выходящим из-под пера экспертов, недостает глубины проработки и привязки к реакциям преобразуемого социума, а во-вторых, экспертов не слушают. Возможно, названные причины следовало бы поменять местами, но обе вырастают из одной — из недостатка выделяемых (если хотите, истребованных) на эту работу денег, а это, в свою очередь, является прямым следствием раздробленности экспертных сил. Люди, в принципе способные выполнить работу на должном уровне разъединены либо входят в небольшие кланы, часто разозленные друг на друга. Выступая в такой конфигурации, эксперты не обладают переговорной силой и легко разбиваются стороной потенциального заказчика. Та диктует цену работ и не несет обязательств по условиям применения результатов. Подобное случается не только на рынке экспертизы, но и всюду, где монополисту противостоит изолированная расстановка. Так, когда рынок музыки был поделен между несколькими мейджорами, те могли диктовать артистам, что петь. В случае экспертов происходит то же самое: «разбить» их получается потому, что стоит кому-то упереться в цене, тут же находится кто-то, согласный на скромный гонорар, а качество отходит на второй план.
В результате сложнейшие решения проводятся в жизнь без должной проработки, а эксперты предстают в глазах общественности соавторами неудачных реформ, неумехами и чуть ли не вредителями. На самом деле в этом нет их прямой вины. Если они в чем и виноваты, то в том, что запрограммировали собственное аутсайдерство бездействием на шаг раньше — в момент, когда не сумели образовать союз (и не осознали железной необходимости в нем). А после того как стратегическая позиция была отдана, усилия отдельных бойцов уже мало на что влияли, и каждому ничего не оставалось, кроме как выживать.
Далее мы раскроем эту триаду — «раздробленность экспертов — недофинансирование — провал преобразований». А сейчас застолбим тезис: для экспертов нет иного пути к профессиональной самореализации, кроме как договориться и, выступая единым фронтом, коллективно продиктовать клиентам (главным образом, госструктурам), как и на каких условиях могут выполняться заказы. Только так можно выправить положение, при котором профессионал лишен счастья лицезреть продукт своего труда воплощенным в реальность. Короче говоря, необходимо создать гильдию экспертов, своего рода профессиональный союз, клуб клубов. Его миссией должна стать разработка типовых контрактов на услуги экспертов, в которых оговаривались бы этапы работы, порядок ее проведения и, что невероятно важно, цены. Переход от рассеянных очагов знания к организационно оформленному клубу экспертов позволит защитить интересы дела, а заодно и подвида работников умственного труда, потому что в связке с обозначенной триадой идет еще один неприятный процесс — деградация экспертов.
Рассмотрим подробнее, что и от кого требуется защищать. При этом ограничимся реформами национального масштаба, оставляя в стороне отраслевые проблемы и, естественно, бизнес-консалтинг. Также необходимо заметить, что изданы горы литературы по теории организации, конфликтологии и т. п., и не наша задача их пересказывать. Наше дело — посмотреть на известные процессы через призму теории коллективного действия. И первый вопрос, на который интересно получить ответ, — почему у нас все делается вопреки учебнику? Я не возьмусь судить обо всем, но что касается образования, здравоохранения, культуры и науки, градостроения, могу констатировать, что управление ими ведется бездарно. (Особняком стоит экономическая политика, на которую эксперты влияют сильно [58] . Однако экономические рецепты если и работают, то в рамках политических табу. Да и тут одних хороших идей, подсказанных экспертами в ходе чаепитий [59] , недостаточно. Нужно еще суметь претворить их в жизнь.) Взять любое дело с большой социокультурной составляющей — хоть культовые стройки, типа олимпийской, или Большого и Мариинского театров, хоть управление культурой — в ходе проектирования и реализации никогда не берется за основу стандарт. Как такое возможно? Какую роль в этом играют эксперты? И что не дает им набрать вес, которым обладают их коллеги в США, Европе и не только?
58
Я. И. Кузьминов, ректор Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), связывает это с «гайдаровской традицией, когда в правительство пришли эксперты и общались на равных с независимыми экспертами». «Коммерсант-Власть», 4.06.2012, http://kommersant.ru/doc/1939709
59
Я. И. Кузьминов, ректор Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), связывает это с «гайдаровской традицией, когда в правительство пришли эксперты и общались на равных с независимыми экспертами». «Коммерсант-Власть», 4.06.2012, http://kommersant.ru/doc/1939709
Непосредственная причина лежит в области трудозатрат и во многом упирается в деньги. Сколь ни квалифицированны проектанты, одной силой мысли не обойтись. Разработка стратегии — это титаническая комплексная работа, ее невозможно выполнить бесплатно или на полуэнтузиастических началах. Стратегия должна опираться на глубокое понимание социальной реальности, на эмпирику. Что-то необходимо измерить, что-то — изучить глубоко, смоделировать, пощупать бэкграунд, отладить методологию. А мы, берясь, к примеру, за проблему транспортных пробок, на минуточку, не потрудились определить, сколько людей передвигается по Москве. И долго гадали — то ли 10, то ли 20 миллионов. И так во всем — невладение исходными данными и неготовность оплачивать их сбор.
Если вы десять лет назад интересовались дискуссией по какой-нибудь общественно значимой проблеме, а сейчас нападете на подборку свежих материалов, то с удивлением обнаружите, что ситуация практически не стронулась с места. Все те же констатации, идеи, подходы, опасения, критика, нередко блистательная, — словом, отменное пляжное чтиво. А что касается дела — хроническая беспомощность, ничего похожего на целостную концепцию. Вообще, кому-нибудь известна хоть одна внятная социально-экономическая стратегия? А общественная стратегия — это такая штука, что, если она мало кому известна, ее, считай, не существует. Это как гимн, который никогда не исполняется. Хотя опусы со словом «стратегия» в заголовке производятся в достатке. Но взяв в руки увесистый фолиант и просмотрев несколько глав, убеждаешься — это не стратегия. Потому что не обнаруживается ее верного признака — локомотивной идеи, тянущей за собой все, всех и вся. Если хочешь произвести перемены, можешь распоряжаться двумя, максимум тремя рычагами, из которых один будет основным, а другие фоновыми. (Как может заметить читатель, мы применили этот рецепт к себе — в данной работе все замкнуто на клубы.) Если рычагов получилось больше — значит, у тебя нет стратегии.
Так вот, суметь сгенерировать такую идею, которая бы реконфигурировала социум (со всеми его особенностями и традициями) в заданном направлении, — для этого нужен виртуоз. Свирепому авторитарному режиму было в чем-то проще — ведь в его власти драконовские меры стимулирования ослушников. А в либеральных условиях приходится действовать изобретательно, предвосхищая сопротивление переменам, исходящее от групп интересов. Таковые всегда имеются, и они приноровились обстряпывать свои частные гешефты в условиях, которые надо поломать. Признак сильной стратегии — в наличии рычага, сводящего мотивации всех групп к единому вектору. Наши проекты страдают от отсутствия такой центрирующей силы. Зато изобилуют многостраничными инструкциями, в которых часть вопросов предельно детализирована, а часть даже не обозначена. Только исполнителей не спросили, будут ли они действовать в соответствии с написанным. Разработчики не мучаются вопросом, как превратить людей в сторонников реформ. По умолчанию предполагают, что все возьмут под козырек, а когда этого не происходит, разводят руками — дескать, что с них возьмешь? Теория управления изменениями, однако ж, учит готовиться к такому повороту событий и предупреждать его. Поэтому списывать провалы на непредсказуемые и внешние помехи там, где речь идет об изначальных условиях решения задачи, — по меньшей мере непрофессионально.
В тех редких случаях, когда локомотивная идея присутствовала, как, например, при введении ЕГЭ, она была недостаточно поддержана фоновыми инструментами. (Хотя не уверен, что она тянула на статус стержневой. Вообще-то стык между средней и высшей школой не видится тем местом, с которого следовало начинать распутывать клубок противоречий образовательной системы. Как всякий клубок, он естественней и проще разматывается со своего внешнего контура. Первоочередного внимания заслуживает переход из образования в профессиональную карьеру, проще говоря, ответ на вопрос, зачем хорошо учиться. Необходимо выстроить на практике и вживить в головы учеников и студентов мотивационные цепочки в привязке к сценариям жизненного успеха, как они его себе представляют.) И почти никогда мы не добиваемся быстрого зримого успеха — а это мотивационное топливо, без которого далеко не уедешь.