Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Хэмен Саймон

Повышение квалификации сотрудников с помощью тренингов – вроде бы эффективно в период кризиса, так как у них появляется больше времени для личностного развития. Однако на практике дополнительные тренинги требуют новых расходов, а результаты дают только в долгосрочной перспективе. Поэтому во время кризиса в первую очередь сокращают бюджет на обучение и развитие персонала. Если его обучение удастся организовать без дополнительных расходов (например, когда опытные сотрудники, у которых уменьшился объем работы, берут на себя роль коучей), это может оказаться очень эффективным.

Итак, традиционные стратегии роста не подходят для достижения быстрого положительного результата

во время кризиса. А быстрый положительный результат – это именно то, что нужно большинству компаний. Однако в рамках долгосрочных стратегий традиционные подходы могут быть эффективными. Например, если планируется приобретение компании, то в тяжелые времена легче договориться о выгодной цене. Финансово устойчивые компании, имеющие стабильное производство, могут использовать уникальные возможности, которые предлагает кризис в этом отношении. Тем не менее даже сильные компании должны сосредоточиться на своем основном бизнесе, чтобы избежать проблем. Во время кризиса менеджеры должны сконцентрироваться на том, чтобы благополучно провести свою компанию «сквозь бурю и непогоду». Итак, что нужно делать компаниям в течение следующих недель и месяцев? Перед лицом опасностей и рисков компании должны отложить традиционные долгосрочные стратегии роста и принимать решения, которые быстро дают нужные результаты.

Во время кризиса компании должны направить свои усилия на то, чтобы как можно быстрее увеличить прибыль и объем денежных средств. Не следует сочетать краткосрочные и долгосрочные решения. На сегодняшний день каждая третья компания борется за свое выживание [66] . Именно об этом мы и говорим: о выживании – не больше, не меньше.

Резюме

В этом кризисе реализуемость, последствия и скорость воздействия решений имеют важнейшее значение. Все решения следует анализировать с учетом аспектов, которые мы обсудили в этой главе. Напомним основные моменты.

66

Jedes dritte Unternehmen bangt ums "Uberleben. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 9, 2009, p. 14.

• Учитывая резкий спад дохода и продаж, компании должны использовать все методы повышения прибыли, чтобы преодолеть кризис. Необходимых улучшений невозможно добиться с помощью только одного из факторов прибыли.

• Факторы прибыли по-разному влияют на прибыль. Цена имеет наибольшее воздействие, а объем продаж – наименьшее; следовательно, выгоднее смириться с падением продаж, чем с падением цен.

• Одновременное снижение продаж и цен – самый тяжелый случай, которого нужно избегать любыми средствами.

• Переменные и постоянные издержки (вкупе) влияют на прибыль примерно так же, как цена. Таким образом, оптимизация издержек и цены одинаково важна в период кризиса. Однако большинство менеджеров стремятся, прежде всего, сократить расходы.

• Вышеуказанные рассуждения относятся к типичным товарам и типичной схеме расходов. На практике результат всегда зависит от сочетания конкретных условий. Это значит, что необходимо тщательно проанализировать факторы прибыли и их воздействие в каждом конкретном случае.

• Факторы прибыли связаны с разными временными и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.

• Как правило, ценовые изменения можно внести

достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.

• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.

• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.

• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.

• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.

• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.

• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

Глава 3

Эффективные методы сокращения расходов

В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.

Факторы расходов

В последние годы компании постоянно совершенствуют свою работу. Сокращение расходов (или, другими словами, рост производительности) – постоянная забота менеджмента. Кстати, за последние годы мы многого достигли в этой сфере. Статистические данные свидетельствуют о том, что повсюду в мире производительность стабильно растет год за годом. В итоге сокращаются удельные издержки на рабочую силу. Топ-менеджер лидирующего автопроизводителя заявил: «Наша политика – избегать сокращения штата, но при этом наша производительность растет ежегодно на 5 %. Это значит, что каждый год мы продаем на 5 % больше машин». Для производства того же количества машин компании пришлось бы увольнять 5 % сотрудников ежегодно. Другими словами, если бы показатели продаж оставались неизменными, сокращение штата или рабочих часов было бы неизбежным.