Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
Спрос и предложение
Говоря о кризисе спроса или продаж, мы должны убедиться в том, что понимаем взаимосвязь между спросом и предложением, – только так можно найти оптимальные решения. Для лучшего понимания сложившейся ситуации рассмотрим, прежде всего, взаимосвязь между спросом и предложением в период недавнего экономического роста. В этот период спрос во многих отраслях превышал предложение (доступные производственные мощности). Этот дисбаланс показан на рис. 3.
Рис. 3. Спрос и предложение в период недавнего роста
Когда спрос постоянно превышает предложение, это называется «рынком предложения» («рынком продавца»). На рынке предложения можно наблюдать следующие особенности.
• Так как производство не успевает за спросом,
• Менеджеры направляют все усилия на преодоление трудностей, связанных с производством и цепочкой поставок. Такие вопросы, как обслуживание клиентов и запасные компоненты, уходят на второй план.
• Цена растет. Тот факт, что спрос превышает предложение, говорит о том, что рыночные цены слишком низкие, и компании не используют в полной мере возможность повысить цены.
• Продавцам легче работать – они просто «распределяют» продукцию.
• Продавцы становятся высокомерными в общении с клиентами, которые смогут им «отомстить», когда экономический рост приостановится и начнется новый кризис.
Конечно, в идеале должен быть баланс между спросом и предложением. Но в действительности это большая редкость. Чаще всего баланс достигается только на короткий период времени между экономическим ростом и спадом.
Сегодня снижение спроса произошло неожиданно и в огромных масштабах. Допустим, что спрос в период экономического спада снизился с 110 до 75 (100 – средний спрос в долгосрочной перспективе). То есть спрос снизился на 32 % по сравнению со своей ценностью 110 в период роста, а по сравнению со своим средним показателем в долгосрочной перспективе он снизился на 25 %. Во время текущего кризиса это вполне реалистичная ситуация для многих отраслей и компаний. В то время как спрос падал, предложение или объемы производства сначала оставались неизменными – 100. Согласно данным Международного валютного фонда, в первом квартале 2009 года производственные мощности использовались на 69 % в США (самый низкий показатель с 1967 года) и на 75 % в Европе [56] . Ситуация, показанная на рис. 4, очень близка к реальности.
56
International Monetary Fund. – April, 2009.
Рис. 4. Падение спроса во время кризиса
Каковы последствия этих значительных изменений? Если раньше мы говорили о рынке продавца, то теперь перед нами рынок покупателя.
• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т. д.
• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.
• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.
• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.
• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.
Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.
Факторы, влияющие на прибыль
Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10 %. Как 5 %-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4 [57] .
57
Подробнее см.: Robert J. Dolan and Hermann Simon, Power Pricing – How Managing Price Transforms the Bottom Line. – New York: The Free Press, 1996; Hermann Simon and Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden. Gabler, 2009.
Таблица 4. Влияние факторов на прибыль
Итак, если цену повысить на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50 %, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5 %-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50 %, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти [58] . Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5 %), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30 %. Однако, если переменные издержки возрастут на 5 % (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30 %. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5 % повышает прибыль только на 20 %, а 5 %-ный рост цены – на 50 %. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.
58
Эффект ценового рычага можно определить как «эластичность прибыли в зависимости от цены», так как любая эластичность состоит из соотношения двух процентных изменений.
Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5 % значительно хуже отражается на прибыли, чем 5 %-ное снижение объема продаж: 50 % против 20 %. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чис тая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50 %. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5 % (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.
Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:
• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.
• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.
Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться [59] . Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой [60] .
59
См., например: Score Upbeat on Rising Premiums. ft.com, March 5, 2009; Has Equity-Spotting Strategy Changed? ft.com, January 15, 2009.
60
Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby, Manage for Proft, not for Market Share.
– Boston: Harvard Business School Press, 2006.