Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Шрифт:
На рис. 50 представлена схема информационной сети, объединяющей Toyota с ее дилерами и поставщиками деталей.
Источник: Nikkei Communications, 22 августа 1985 г.
Рис. 50. Сеть передачи данных компании Toyota
Кроме того, Toyota принадлежит существенная доля в капитале одной компании – конкуренте NTT, которая в настоящее время прокладывает оптоволоконный
Транспортировка деталей
Применяемая в Toyota система «точно вовремя» требует, чтобы детали поставлялись так часто, как это необходимо. Первоначально проблему неизбежного роста затрат на транспортировку Toyota намеревалась решить с помощью системы объезда всех поставщиков по кругу для одновременной доставки их продукции. При этой системе несколько компаний-поставщиков, расположенных в одном районе, на протяжении всего цикла поставок по очереди поставляют не только собственные детали, но и детали, забираемые с заводов других поставщиков. Однако на практике согласовать графики поставок разных поставщиков, а также графики поставок разных деталей, производимых одним и тем же поставщиком, оказалось очень трудно, что помешало внедрению этой системы.
В результате Toyota модифицировала систему: теперь транспортная компания получает детали от поставщиков и хранит их на своих складах, пока они не потребуются какому-нибудь заводу Toyota. Эти склады расположены неподалеку от заводов Toyota, так что транспортная компания может быстро доставлять детали, руководствуясь ежечасно получаемыми от Toyota карточками канбан.
Запасы на складах транспортной компании не превышают одно– или двухдневного объема поставок. Транспортная компания, в свою очередь, снабжает карточками канбан поставщиков. Поскольку Toyota выровняла свое производство, детали забираются у разных поставщиков довольно равномерно и промежуточный склад транспортной компании выполняет главным образом роль буфера, позволяющего решить проблемы, которые возникают при транспортировке.
Важнейшая особенность этого промежуточного склада в том, что он аккумулирует детали, выпущенные множеством производителей. Он напоминает водоем, в который стекают несколько ручейков. На этом складе хранятся запасы всего на один-два дня поставок, и детали поступают в Toyota в едином потоке ежечасно. Примером такого занимающегося доставкой агентства может служить показанный на рис. 45 центр продаж в Нагое.
Приложение Б
Менеджмент Toyota на иностранном предприятии: опыт NUMMI
Новое трудовое соглашение – путь к гибкому менеджменту завода
New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), совместное предприятие, которое было создано компаниями Toyota и General Motors и находится в г. Фримонт, штат Калифорния, первым попыталось применить производственную систему Toyota в американском автомобилестроении.
Первоначальное трудовое соглашение между NUMMI и Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) не только устранило многие препятствия, с которыми ранее столкнулись американские компании, решившие внедрить у себя производственную систему Toyota, но и облегчило переход к гибкому управлению заводом.
Рассмотрим некоторые особенности NUMMI и начнем с информации, предоставленной бывшим руководителем отдела управления производства П.Р. Томпсоном («Производственная система NUMMI», из материалов состоявшейся в 1985 г. конференции Американского общества управления производством и запасами, с. 399–402).
В 1986 г. NUMMI перешла на двусменный режим работы. В компании работало около 2500 человек, из которых 85–90 % были заводскими рабочими, получали почасовую оплату за свой труд и состояли в UAW. Остальные служащие получали постоянную зарплату и не являлись членами профсоюза.
Ниже приводятся основные положения этого первоначального трудового соглашения:
1. Хотя UAW, как правило, подразделяет рабочих автомобильной промышленности на 31 категорию, в NUMMI различают всего две категории рабочих-почасовиков:
а) постоянные основные рабочие;
б) вспомогательный персонал.
Внутри каждой категории рабочие подразделяются на неквалифицированных, занимающихся общим ремонтом, ремонтом инструмента и пресс-форм и обслуживающих энергетическое оборудование. Упростив классификацию рабочих, NUMMI получила возможность поручать им другие задания и тем самым повысить эффективность производства.
2. Рабочие объединены в команды, аналогичные существующим в японских компаниях кружкам качества. Каждая команда состоит из 5–10 членов и возглавляется рабочим-почасовиком. Этот лидер команды выполняет такие же функции, как тренер спортивной команды. На заводах Toyota в Японии команды возглавляют мастера, которых называют ханто, и в NUMMI лидеры команд занимают аналогичное положение.
Мастер становится лидером группы из 3–5 команд, и ему или ей подчиняются лидеры команд. Мастера получают стабильную зарплату и, в свою очередь, подчиняются менеджерам или помощникам менеджеров.
Важно учитывать, что у каждой команды свой независимый менеджмент. Она полностью отвечает за свою рабочую зону, в том числе за производство, качество, затраты и безопасность. Иными словами, команда устанавливает собственные цели и ее члены кооперируются ради их достижения. Лидер команды – человек, наиболее способный мотивировать команду и более подготовленный для выполнения различных задач, стоящих перед членами команды. Он или она наставляет других членов команды, поддерживает их, следит за соблюдением ими техники безопасности и за обучением и помогает лидеру группы команд управлять.
Все руководители отдельных команд и их групп (всего их в NUMMI более 300) прошли обучение в Японии на сборочном заводе Toyota, где могли ознакомиться с японским стилем управления и производственной системой Toyota. Кроме того, Toyota прислала в NUMMI для работы в качестве консультантов около 200 сотрудников своих японских заводов. Эти японские служащие обычно проводят в NUMMI три-четыре недели. Наконец, 24 менеджера из Toyota работают в NUMMI координаторами и наблюдают за применением принципов производственной системы Toyota.