Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Развертывание качества (Quality deployment): методы развертывания требований потребителей (известных как «истинные показатели качества») в проектных характеристиках (известных как «встречные показатели») и развертывание их в таких подсистемах, как производство материалов и комплектующих, узлов и самого производственного процесса. Внедрение качества рассматривается как одно из самых крупных достижений всеобщего контроля качества в Японии за последние тридцать лет.
Развертывание политики (Policy deployment, hosinkanri): процесс внедрения принятой политики программы кайдзен непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональную структуру.
Семь простых и Семь новых (Q Seven and new seven): семь статистических инструментов (которые
Система предложений (Suggestion system): система предложений в Японии — неотъемлемая часть стратегии кайдзен, ориентированной на человека. Ее план продумывается, реализуется и доводится до сведения каждого не менее тщательно, чем стратегический план компании. Самое пристальное внимание уделяется ответственности высшего менеджмента и разработке системы обратной связи и вознаграждений. Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. (О масштабах внедрения японской системы говорит количество ежегодно подаваемых предложений. В 1985 г. самое большое количество предложений подали служащие компании Matushita. Оно превысило 6 миллионов.)
Совершенствование (Improvement): совершенствование как часть успешной кайдзен-стратегии выходит за пределы значения, которое дано в толковом словаре. Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов. В более широком смысле его можно определить как кайдзен и инновацию, где стратегия кайдзен поддерживает и повышает общепринятые стандарты путем небольших, постепенных улучшений, а инновация обеспечивает коренные изменения в результате крупных вложений в технологию и/или оборудование.
Стандартизированная работа (Standardized work): как определяется в [компании] Toyota, это оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов.
Стандарты (Standards): комплекс политик, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций, который позволяет всем сотрудникам успешно выполнять свою работу.
Точки контроля и точки управления (Checkpoints and Controlpoints): те и другие используются для измерения прогресса в действиях, связанных с совершенствованием, на разных уровнях управления. Точки управления представляют собой критерии, ориентированные на процесс. Точки контроля представляют собой критерии, ориентированные на результат. Точка управления для менеджера определенного уровня становится точкой контроля для менеджера более высокого уровня. По этой причине точки контроля и точки управления используются, кроме того, при развертывании политики (хосин канри).
Точно вовремя (Just-in-time): метод управления производством и запасами, который составляет часть производственной системы Toyota. Он разрабатывался и совершенствовался на Toyota Тайити Оно для сокращения потерь в производстве.
Система «точно вовремя» — это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя включить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC.
Университет труда (University of Labor): Японский центр производительности (Japan Productivity Center) разработал программу обучения лидеров профсоюзов (union executives) основным концепциям менеджмента бизнеса, чтобы повысить эффективность их переговоров с руководством компаний.
Установление приоритетов политики (Policy prioritization): метод обеспечения максимального использования ресурсов на всех уровнях руководства в процессе развертывания политики. Политику высшего менеджмента надо ретранслировать на все уровни руководства. Шаг за шагом она должна приобретать все более конкретные формы и в конечном итоге воплотиться в точные количественные
Цели и измерители (Goalsand measures) (в японском менеджменте) (см. Policy).
Цикл PDCA (PDCA cycle): цикл PDCA — Планируй— Делай — Проверяй — Воздействуй — это модификация колеса Деминга. В то время как колесо Деминга делает акцент на постоянном взаимодействии между исследованиями, проектированием, производством и сбытом, цикл PDCA дает возможность повысить эффективность любого управленческого воздействия, должным образом применяя последовательность: планируй, делай, проверяй, воздействуй (см. также цикл SDCA и колесо Деминга).
Цикл SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй) [SDCA-cycle (Standardize, Do, Check, Action)]: усовершенствование цикла PDCA, при котором менеджмент решает сначала установить стандарт и лишь затем приступает к реализации обычного цикла PDCA.
Цикл Деминга: концепция постоянно вращающегося колеса, использованная У. Э. Демингом, призванная подчеркнуть потребность в постоянном взаимодействии между исследованиями, проектированием, производством и сбытом, чтобы добиться более высокого качества, которое удовлетворит потребителей (см. цикл PDCA).
ПРЕДИСЛОВИЕ
Если мы оглянемся на сорок лет, которые последовали за Второй мировой войной, то увидим, что Япония приобретает статус мировой экономической державы и становится грозным конкурентом в самых разных сферах производства, проходя через пять фаз перестройки. Вот эти фазы:
— широкомасштабное освоение технологий, импортированных из США и Европы;
— невиданного доселе размаха кампания за повышение производительности труда;
— программа повышения качества, охватившая всю страну, развернутая под влиянием идей д-ра Деминга и д-ра Джурана из США;
— достижение исключительного уровня гибкости производства и, наконец,
— создание многонациональных корпораций.
После успешного освоения зарубежной технологии и достижения высокой производительности и отличного качества японская промышленность теперь сосредотачивается на гибких производственных технологиях. Это означает способность перестроить производство в чрезвычайно сжатые сроки, чтобы удовлетворить меняющиеся требования потребителя и рынка. Здесь ключевые слова — механизация, автоматизация, роботизация и относящиеся к ним системы.
Западным компаниям есть чему поучиться у японцев в области организации производства и промышленного оборудования. Как вы узнаете из этой книги, Philips занимается внедрением программы повышения качества в масштабах всей компании. Она, подобно большинству западных фирм, тоже извлекла определенные уроки. Программа, которую мы реализуем, направлена на «всеобщее совершенствование», и не ограничивается только качеством продукции. Наша цель — улучшить все, что делает Philips. Господин Масааки Имаи, при участии которого Philips делала первые шаги в этом направлении, назвал свою книгу «Кайдзен». Именно в этом ракурсе он рассматривает японскую стратегию повышения производительности труда, качества и гибкости, которая проводилась в жизнь в течение трех послед них десятилетий. Автор иллюстрирует изложение яркими примерами и рассматривает используемые при этом инструменты и методы. Такая книга будет весьма полезна для менеджеров за пределами Японии. Мир сейчас переживает период объединения разрозненных рынков в один более или менее глобальный рынок. Занятие бизнесом в такой обстановке предполагает создание многонациональных корпораций с присущими им уникальными особенностями. Чтобы выжить в обстановке острой конкуренции, транснациональной корпорации приходится осваивать тонкую стратегию, которая обеспечит ее интеграцию в экономическую среду страны, на территории которой она существует, и поможет ей стать неотъемлемой частью экономики этого государства. Несмотря на то что к настоящему моменту японские компании добились огромных успехов, их преобразование в транснациональные корпорации по-прежнему остается серьезной проблемой. Проработав шесть лет в Японии, я понял, что предпринимательство во всемирном масштабе представляет для японцев определенные трудности.