Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Размышляя над этим, я решил, что ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. После долгих лет изучения западной практики ведения бизнеса я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо в большинстве западных компаний. И, что еще хуже, они отвергают ее, не имея ни малейшего понятия об ее принципах. Берет свое старый синдром «у нас это не приживется». Именно отсутствием кайдзен объясняется, почему американский или европейский завод может совершенно не меняться в течение четверти века. Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс
Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан [6] термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. рис. 1.1).
6
Слово канбан означает бирки, карточки или заказы. При организации производства по системе «точно вовремя» рабочий, занимающийся последующей технологической операцией, отбирает детали из предыдущей при помощи системы канбан, сигнализирующей о получении им требуемого количества конкретных деталей. Когда все детали израсходованы, та же самая бирка канбан возвращается (прикрепленная к возвратной таре) на участок, поставляющий детали, превращаясь в заказ на поставку новой партии. В качестве важного инструмента производства по системе «точно вовремя» канбан стал синонимом такой организации производства. Система «точно вовремя» впервые была применена в Toyota Motor Corp., чтобы минимизировать запасы и, таким образом, снизить потери. В ее основе лежит принцип: требуемые детали доставляются в производственный процесс «точно вовремя». — Прим. авт. (Отметим, что на Западе и у нас в стране получило распространение написание этого термина в виде «канбан», а не «камбан». Это связано с «тугоухостью» американских специалистов, которые ввели этот термин в международное обращение. — Прим. ред.).
Рис. 1.1. «Зонтик» кайдзен.
Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.
Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.
После Второй мировой войны большинство японских компаний начинало буквально с нуля. Каждый день бросал менеджерам и рабочим новые вызовы и каждый
Кайдзен и менеджмент
На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.
Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1).
Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.
Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.
Рис. 1.3. Японское понимание распределения рабочих функций (2).
При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рис. 1.4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.
Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций.
Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.