Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Имаи Масааки

В поисках модели ведения межнационального бизнеса им было бы весьма полезно обратиться к изучению голландского опыта. Эти две страны похожи относительно небольшими размерами, а способность адаптироваться к иным культурам и иным методам ведения бизнеса теперь становится настоятельной потребностью. Такая гибкость в отношении других стран и народов стала второй натурой голландцев, и примером тому уже почти 100 лет служит Philips.

Не стоит бояться культурных различий. Производство, без сомнения, имеет всемирный характер, а значит, полезный опыт, каково бы ни было его происхождение, заслуживает нашего внимания. И все же высшие менеджеры Японии, особенно в нашей отрасли, должны понять, что одним из критериев

оценки их лидерских качеств служит то, насколько они готовы рассматривать в качестве поля битвы весь мир, часть которого — их родная Япония. Взаимовыгодное сотрудничество — вот решающий фактор нашего общего выживания.

Д-р В. Деккер, председатель наблюдательного совета N. V. Philips' Gloeilampenfabrieken

КАЙДЗЕН БРОСАЕТ ВЫЗОВ

Стратегия кайдзен — ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке — центральная концепция японского менеджмента. Кайдзен означает совершенствование. В контексте этой книги кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все — высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформировать у них всех кайдзен-мышление.

Кайдзен — дело всех и каждого. Концепция кайдзен — критическое условие понимания различий между японским и западным подходами к менеджменту. Если бы меня попросили определить принципиальные отличия японского подхода к менеджменту по сравнению с тем, что принят на Западе, я бы, не задумываясь, ответил: «В Японии это подход кайдзен и присущее ему мышление, ориентированное на процесс, на Западе — ориентация на инновации и результат».

Слово «кайдзен» слышится в Японии на каждом шагу. Газеты, радио, телевидение постоянно приводят высказывания политиков и правительственных чиновников о кайдзен нашего торгового баланса с США, кайдзен дипломатических отношений со страной «икс» и кайдзен системы социального обеспечения. И рабочие, и менеджмент говорят о кайдзен производственных отношений.

Эта концепция так прочно укоренилась в бизнесе, что и те, и другие порой не отдают себе отчета в том, что кайдзен стал стилем их мышления.

За два десятилетия, которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был поистине неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой дают новые технологии, процветает в период динамичного развития при высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

— рынки стремительно расширяются;

— потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество;

— ресурсы дешевые и в изобилии;

— присутствует стремление компенсировать низкую эффективность текущих операций успехом новых продуктов;

— наращивание объема продаж — более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат.

Однако эти времена миновали. Нефтяные кризисы 1970-х гг. радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны:

— резкое повышение цен на сырье, энергию и труд;

— наличие излишков производственных мощностей;

— рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках;

— изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству;

— потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов;

— потребность в снижении точки безубыточности (breakeven point).

Однако, невзирая на эти перемены, многие руководители продолжают придерживаться инновационного подхода и отказываются от разработки стратегий, отвечающих требованиям

новой эры. Неоднократно звучали предостережения о дальнейшем удорожании ресурсов и обострении конкуренции за завоевание потребителя через качество, о необходимости быстрее, чем когда-либо ранее, разрабатывать продукцию или услуги, более ориентированные на потребителя. Западные предприниматели, которые достаточно долго игнорировали все это, «внезапно» обнаружили грозного конкурента в лице японских компаний.

Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов менеджмента может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.

Эта книга рассказывает о стратегии, которая позволяет успешно справиться с проблемами 1980-х и 1990-х гг. и нового века.

Преуспевающим компаниям удается предвосхищать перемены и преодолевать трудности, оставаясь, тем не менее, управляемыми. Благодаря стратегии кайдзен японские предприятия успешно разрабатывают, производят и реализуют конкурентоспособную продукцию. Многие западные предприниматели задаются вопросом, как японцы добились этого, но ученые, которые пытались ответить на этот принципиальный вопрос, почему-то упускали из виду кайдзен. Отмечая самые разные культурные, социальные и политические факторы, исследователи очень редко обращали внимание на концепцию, которая применяется в Японии вот уже более тридцати лет.

Эта книга объясняет, почему стратегия кайдзен так нужна, чтобы ответить на вызовы 1980-х и 1990-х гг. Столь пристальное внимание к ней не означает, что можно или должно забыть об инновациях. Если компания стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и кайдзен.

Большая часть публикаций о японском менеджменте способствовала лишь созданию неразберихи, поскольку каждый ученый объяснял секрет его успеха по-своему, нередко внушая читателю мысль о том, что подобные достижения невозможны на Западе. Такие слова, как качество, эффективность производства и прочие специальные термины, еще больше сбивали с толку неподготовленного читателя. Я не собираюсь опровергать объяснения концепций японского менеджмента, которые предлагали другие авторы. Кайдзен — это методологическая основа всего лучшего, что есть в нем. Поэтому те читатели, которые обращаются к данной теме впервые, найдут в этой стратегии прочный фундамент для дальнейшего рассмотрения вопроса, а руководителям, изучающим японский менеджмент, стратегия кайдзен позволит свести воедино множество внешне не связанных и разрозненных наблюдений, сделанных другими авторами.

Многие методы японского менеджмента позволяют добиться успеха просто потому, что они хороши сами по себе. Их успех практически не связан с культурными факторами. А это означает, что такие приемы могут использоваться в любом другом месте и уже используются [за рубежом] с не меньшим успехом, чем в Японии. Так же, как в Японии есть неповоротливые компании, которые, будучи не в состоянии идти в ногу со временем, неизбежно терпят крах, так и в США есть преуспевающие компании, которые устанавливают новые стандарты качества товаров и услуг. Главное — не национальная принадлежность, а образ мышления. Я хотел бы предложить кайдзен в качестве доминирующей концепции, основы эффективного менеджмента. Именно он объединяет методологию, системы и инструменты решения проблем, разработанные в Японии за последние 30 лет. Цель его применения — стремление к совершенствованию и попытки работать все лучше и лучше.