Клуб банкиров
Шрифт:
Дик Дилуорт и руководство РСИ заметно улучшили финансовое положение РСИ, однако были нужны многие другие изменения. Более 70 % активов компании по-прежнему приходилось на недвижимость, главным образом на Среднем Манхэттене, и хотя доходы росли, Они по-прежнему составляли ничтожный процент по отношению к оценочной рыночной стоимости компании, составлявшей более 400 млн. долл.
Вскоре после того, как я вышел в отставку из «Чейза» в апреле 1981 года, мы с Диком Дилуортом начали дискуссии с правлением РСИ и членами семьи относительно проблем, стоявших перед Рокфеллеровским центром. Пришли к болезненному выводу: если РСИ хотела стать прибыльной компанией, способной удовлетворить далеко идущие требования ее семейных акционеров, ее необходимо перестроить,
В качестве первого шага я согласился заменить Дика в качестве председателя правления РСИ, когда он выйдет в отставку в марте 1982 года. Далее, мы отчаянно нуждались в новом бизнес-плане и в сильном главном исполнительном директоре для реализации такого плана. Компания по поиску кандидатуры, которую мы наняли для этой цели — «Хайдрик энд Страгглз», — предложила в качестве лучшего кандидата Ричарда А. Велла, президента и главного операционного директора компании «Пени сентрал». После успешной работы в компании «Беатрис фудз» Велл управлял компанией «Пени сентрал» на протяжении трехлетнего периода, осуществив диверсификацию этой компании и повысив ее доходы. Хотя Велл не хотел уходить из «Пени сентрал», он был заинтригован нашей ситуацией, согласился осуществить анализ нашего инвестиционного портфеля и рекомендовать нам, каким образом действовать дальше. Велл пришел к выводу, что многие из компаний, которые мы приобрели на протяжении предшествовавших семи лет, достигли вершины с точки зрения своей рыночной стоимости и их было необходимо продать. Он порекомендовал нам продолжить диверсификацию за пределы отрасли, связанной с недвижимостью, и предложил сосредоточиться на инвестициях в коммуникационной отрасли, которую он считал для нас наиболее перспективной альтернативой. Это было радикальное предложение, в рамках которого РСИ должен был сначала избавиться от корпорационной собственности, помимо Рокфеллеровского центра, а затем трансформироваться на протяжении 5–7 лет в конгломерат, включавший в себя недвижимость, коммуникационную отрасль и финансовые услуги. После завершения такой трансформации, по мнению Велл, РСИ следовало продать.
Интересные рекомендации Велл произвели такое впечатление на меня с Диком Дилуортом, что мы, в конце концов, смогли убедить его стать президентом РСИ, а также главным исполнительным директором, чтобы он мог провести свои планы в жизнь. Он вступил в эти должности 19 марта 1982 года, в тот же день, когда я был выбран председателем. Между нами быстро установились близкие и эффективные партнерские отношения.
Дик Велл и его группа по планированию, руководимая Лориан Марлантес, имевшей степень доктора философии по экономике от Стэнфордского университета и работавшей по диверсификации компании «Пенн сентрал», провели весь следующий год, разрабатывая стратегический план для РСИ. Это была скрупулезная работа, когда анализировался каждый аспект деятельности РСИ и проводилось изучение десятков различных отраслей в плане их перспективности для прибыльных инвестиций. Результатом стала трехцелевая стратегия: сделать Рокфеллеровский центр более красивым, осуществить его диверсификацию и превратить в единственного хозяина.
Направление, имеющее своей целью сделать Центр более красивым, включало многомиллионную программу капитальных улучшений, с тем чтобы Центр стал более привлекательным для арендаторов. Акцент делался на модернизацию Центра, причем это включало все аспекты, начиная от чистки и установки нового освещения для настенных панно и других произведений искусства, до монтажа новой проводки во всем комплексе, чтобы удовлетворить потребность высокоскоростных компьютеров в подводимой мощности. Нижний уровень и рестораны, окружающие каток, были полностью обновлены, а статуя Поля Мэншипа «Прометей», довлеющая над катком, получила новое покрытие позолотой. Радужная комната вернулась к своему исходному стилю арт-деко, а другие рестораны на 65-м этаже также были переделаны и сменено их руководство. 64-й этаж был перестроен полностью, там появились помещения для столовых, встреч и конференций, каждое из них прекрасно отделанное с декоративной точки зрения.
Вторым направлением была диверсификация. Чтобы решительно вывести РСИ из сферы, связанной только
Затем мы купили компанию «Аутлет коммюникэйшнз», владевшую группой радиостанций и телевизионных станций, работавших на ряде сильных рынков по всей стране, за сумму в 330 млн. долл. В 1983 году название нашей компании было изменено в «Рокфеллер груп Инк.» (РГИ) с тем, чтобы наименование отражало расширение нашей базы активов.
Нашим завершающим стратегическим шагом было превращение в единственного хозяина — речь шла о том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам 12 акров принадлежащей ему земли, находившейся под помещениями старого Центра, с тем, чтобы РГИ могла превратить Центр в одно целое. Я всегда считал, что этот шаг является ключом к разблокированию ценности Рокфеллеровского центра и к нашему успеху в долгосрочной перспективе. То, как мы в конце концов достигли этой цели, стало едва ли не чудом.
В конце января 1985 года я пригласил Дика Велла быть моим гостем на ежегодном ужине политических и деловых знаменитостей в клубе «Алфалфа» в Вашингтоне. Дик вел переговоры с Колумбийским университетом о закупке земли, находящейся под Центром, на протяжении большей части 1984 года и думал, что близок к заключению окончательной сделки. Мы, однако, серьезно обеспокоились, когда узнали из надежного источника непосредственно перед отъездом в столицу, что компания «Дженерал электрик» вот-вот заключит сделку с Колумбийским университетом за 400 млн. долл.
Когда мы заняли свои кресла за столом в отеле «Вашингтон хилтон» вечером этого дня, я был приятно удивлен, что непосредственно напротив меня сидел Джек Уэлч, председатель правления и главный исполнительный директор компании «Дженерал электрик». Во время обеда я перегнулся через стол и прямо спросил Джека, справедливы ли слухи о том, что «Дженерал электрик» вот-вот купит земельный участок у Колумбийского университета. Он сказал, что это действительно так. Я рассказал, почему мы крайне заинтересованы в этой покупке, и спросил, не будет ли он возражать, если мы поговорим с Колумбийским университетом до того, как «Дженерал электрик» осуществит сделку. Он любезно ответил, что у него возражений нет.
Ужин в клубе «Алфалфа» проходил вечером в субботу, 26 января. Рано утром в понедельник я позвонил Майклу И. Соверну, президенту Колумбийского университета. Рассказал ему о своем разговоре с Джеком Уэлчем и спросил: не хотел ли бы он возобновить переговоры с РГИ? Я объяснил, насколько важно было для Рокфеллеровского центра владеть земельным участком, и указал, насколько важны для Колумбийского университета были наши платежи по лизингу на протяжении многих лет. Высказал мысль, что с учетом истории наших взаимоотношений, возможно, они даже должны нам что-то в виде любезности! К моей огромной радости, он согласился продать земельный участок нам.
В следующее воскресенье мы заключили сделку за 400 млн. долл. — ту же самую сумму, которую предлагала «Дженерал электрик». При цене 32 млн. долл. за акр это была самая высокая (в расчете на акр) цена, когда-либо выплаченная за участок городской недвижимости. Однако в связи с будущим семьи Рокфеллеров я был убежден, что это была цена, вполне оправдывавшая ее уплату.
Осуществив объединение зданий Центра и земельного участка, ранее принадлежавшего Колумбийскому университету, Дик Велл и я были преисполнены радости, поскольку мы достигли целей, которые были сформулированы всего лишь три года тому назад. Мы преобразовали РГИ в более активную, агрессивную компанию и резко повысили ее потенциал. Теперь настало время приступать ко второй части нашего плана — рефинансированию Центра.