Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.
Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.
Задайте факторам весовые коэффициенты
Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.
Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая
При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.
Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.
Ниже приведен системный пошаговый подход к определению весовых коэффициентов для факторов.
• Руководствуясь своим мнением о мощи организации, которая уже закрепилась на данном рынке, задайте весовой коэффициент для рыночной доли, равный i %, находящийся, как правило, в диапазоне от 15 до 25 %.
• Еще раз проанализируйте важность цены для заказчика. Если, по вашему мнению, важность данной потребности для заказчика является средней, задайте конкурентоспособности по затратам коэффициент, равный 20–25 %, если низкой – 15–20 %, если высокой – 35 % и более. Если ваш бизнес относится к категории предметов широкого потребления, этот коэффициент может составлять 40–45 %, в результате чего надо соответственно уменьшить коэффициент для рыночной доли. В общем виде задайте его в виде с %.
• Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m, обычно варьирующихся от 0 до 10 %.
• Теперь вы можете воспользоваться суммой (i + c + m) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.
• Остаток, а именно 100 – (i + c + m)%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.
• Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).
• Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.
• Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора x (1 – [i + c + m])/S.
• Округлите получившееся значение.
• Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.
• Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.
• Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.
После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.
Определите обязательные для учета факторы
Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.
Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».
Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать
Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).
Всегда.
У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.
Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.
Мы выросли рядом с Woolworths, или Woolies, как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».
Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?
Причин тому было множество, в том числе и следующие:
• резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;
• требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;
• переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как Toys R Us;
• переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson, торгующей домашней утварью;
• переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland;
• резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.
В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths.
• Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.
• Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com, play.com и dvd.com, привела к снижению продаж дисков CD и DVD.
• Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.
• Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.
Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths, но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.
Памятные воспоминания о Woolies, конечно, тревожат душу, но они уже относятся ко вчерашнему дню.
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
Размер имеет значение
Сначала поясним это утверждение очень кратко: в одних секторах размер значит больше, в других он не так важен.
Теперь поясним его чуть более подробно: даже в тех секторах, где он важен, небольшие участники могут выжить, если они достаточно проворные.
В целом, компания, выпускающая 1000 устройств в день, имеет, как правило, более высокие затраты на одно устройство, чем та, которая производит 2000 таких единиц в день. Тем не менее ее единичные затраты выше, чем у лидера на этом рынке, объем продукции которого – 20 000 устройств в день (см. рис. 25.1).