Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
На такую критику можно ответить дополнительной сегментацией, т. е. вернуться к инструменту 1 и заново определить свои ключевые продуктовые/рыночные сегменты, что позволит вам изменить существующие границы.
Другие критики делают акцент на корпоративной среде (действиях органов власти, общей схеме регулирования деятельности, группах давления и т. п.), считая ее шестой силой. Третьи уверены, что такой шестой силой следует считать дополняющие продукты, отличные от субститутов. Такие предлагаемые корректировки рассматриваются при объяснении инструментов 26 и 27.
Кевин Койн
1. Отрасль состоит из совокупности не связанных друг с другом покупателей, продавцов, субститутов и конкурентов, которые взаимодействуют друг с другом на почтительном расстоянии, с небольшим учетом того, что имеются зависящие друг от друга системы, такие как стратегические союзы, сети и паутины контактов, а также особые, привилегированные, отношения, в основе которых лежат либо финансовые интересы, либо дружба и доверие, либо этническая лояльность.
2. Богатство накапливают компании, которые воздвигают барьеры для конкурентов и потенциальных новых участников; другими словами, источником ценности является структурное преимущество, но при этом мало учитывается роль руководителей как при решении задач на местах, так и при предвидении того, что произойдет в будущем.
3. Неопределенность является незначительной, что позволяет прогнозировать реакцию конкурентов и планировать на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств, но при этом мало учитываются разные степени неопределенности, варьирующиеся от структурной, где сама модель может быть достоверной, но используемой при различных альтернативных сценариях, до значительной и сохраняющейся в течение длительного времени, вплоть до варианта с полной неясностью, при которой модель перестает быть приемлемой.
Эти авторы во многом правы, особенно в части первого пункта, о котором следует обязательно помнить при проведении анализа отрасли. Койн и Субраманьям предлагают пересмотренную отраслевую модель, в которую добавлен анализ ситуации, скорректированный с учетом риска. Однако она очень сложна, что перечеркивает одно из основных достоинств модели Портера – ее простоту. Надо понимать, что модель Портера является лишь стартовой точкой при анализе отрасли и для разработки стратегии, а не концом этих процессов. Ее простота была и остается важной ценностью.
И наконец, модель Портера подвергается нападкам со стороны тех, кто указывает, подчеркивая содержание второго пункта в приведенном выше списке, что сама по себе отраслевая структура обычно недостаточна для объяснения различий в рентабельности фирм. Например, Ричард Румельт в своем исследовании, проведенном в 1991 г., установил, что разная рентабельность у фирм может быть скорее объяснена особыми «влияниями самих фирм» (44 %), чем «влияниями отрасли» (4 %). (Кстати, на изменения, не получившие объяснения, пришлось 45 %.) Похожие результаты были получены и при проведении других аналогичных исследований.
Однако все сказанное не обесценивает данную модель. Анализ отрасли является частью общей работы со стратегией, а модель пяти сил Портера в свою
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
«Успех любого бизнеса определяется деятельностью, которую называют продажами, т. е. процессом, хотя бы на короткое время стыкующим компанию и заказчика друг с другом», – утверждал Том Питерс.
Однако возникает вопрос, а почему этот заказчик покупает именно у этой компании?
Выяснение, почему заказчики совершают покупки, является первым из трех инструментов, используемых для оценки конкурентной позиции вашей фирмы на каждом ее продуктовом/рыночном сегменте. Вот последовательность шагов, выполняемых при этом.
• Определите критерии совершения покупок заказчиками (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто критериями) и установите их значимость: что заказчикам нужно от своих поставщиков в каждом сегменте, т. е. от вас и ваших конкурентов (этот инструмент).
• Определите ключевые факторы успеха (далее в этом параграфе они будут называться для краткости просто факторами) и установите их значимость: что вы и ваши конкуренты должны сделать, чтобы удовлетворить запросы этих заказчиков и чтобы успешно вести свой бизнес (следующий инструмент).
• Оцените конкурентную позицию своей фирмы: каков рейтинг вашей фирмы по ключевым факторам успеха по сравнению с вашими конкурентами (инструмент 29 в следующем разделе).
Мы начнем, как это должно быть всегда, с заказчиков…
Для начала задайте себе следующие вопросы. Что заказчикам из основных сегментов вашего бизнеса требуется от вас и ваших конкурентов? Ищут ли они самую низкую из возможных цен для товаров или услуг этого качества? Или им нужен товар или услуга высочайшего качества независимо от цены? А может быть, какой-нибудь промежуточный вариант?
Имеются ли у заказчиков такие же запросы в других сегментах вашего бизнеса? Не уделяют ли какие-то потребительские группы повышенного внимания своим запросам?
Что именно они хотят, если говорить о параметрах товара или услуги? Самые лучшие характеристики? Самую быструю доставку? Самую высокую степень надежности? Лучшую техническую поддержку? Самое заботливое обслуживание?
Запросы заказчиков к поставщику в более строгой их формулировке называются критериями совершения покупок. Для компаний, участвующих в сделках категории «бизнес-бизнес» (В2В), к таким критериям обычно относятся качество продукта (включая его характеристики, показатели функционирования, надежность), продуктовый ассортимент, своевременность поставок, техническая поддержка, обслуживание, отношения, репутация, финансовая стабильность и др. Важную роль, разумеется, играет и цена.