Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Однако следует помнить, что улучшенная конкурентная позиция – это «палка о двух концах»: свои планы строят и ваши конкуренты. Из-за этого при динамичном анализе ключевых факторов успеха будут возникать некоторые проблемы. Вы ведь будете исходить из своих планов, но как на итоговых результатах скажутся планы ваших соперников?
Поэтому желательно в таблицу добавить еще два столбца, относящиеся к вашим двум самым опасным конкурентам, в которых указывается возможное положение дел у них через три года. У вас есть какое-нибудь представление о том, что они планируют сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность
Давайте еще раз вернемся к примеру компании, действующей на британском нишевом инженерном рынке. Ее руководство узнало, что конкурент А планирует отдать производство некоторых компонентов на аутсорсинг, снизить за счет этого затраты и создать совместное предприятие, чтобы улучшить обслуживание инженерного оборудования. Стратегия А направлена, по-видимому, на сокращение нынешнего отставания от лидера рынка, что произойдет, если мой клиент не станет реализовывать активно стратегию, сфокусированную на НИОКР (см. табл. 29.2).
Таблица 29.2
Определение будущей конкурентной позиции: пример
Обозначения: 1 – очень слабая, 2 – так себе, 3 – удовлетворительная, 4 – хорошая, 5 – отличная.
Как получить исходную прошлую базу
В предыдущем разделе вы познакомились с концепцией обязательных для учета ключевых факторов успеха, т. е. тех, по которым без хорошей оценки ваш бизнес не сможет даже включиться в соперничество с другими участниками.
Определили ли вы такие обязательные факторы для каждого сегмента из вашего бизнеса? Если да, каков ваш рейтинг по ним? Если высокий, отлично. Низкий? Это грозит вам проблемами. Ноль, и вы даже недотягиваете до единицы? Тогда вы вообще вне игры. У вас просто нет исходной прошлой базы.
А что вы можете сказать о ситуации через несколько будущих лет? Может ли любой из ключевых факторов успеха за ближайшие годы стать обязательным? Каким будет ваш рейтинг по нему? Будет ли у вас тогда исходная прошлая база?
Даже если вы в настоящее время оцениваете свое положение по обязательному фактору как «так себе», может ли оно улучшиться в будущем? А ухудшиться?
Здесь, может быть, придется быть жестокими. Лучше знать правду, какой бы горькой она ни была. Чем скорее вы поймете, что действуете в том сегменте бизнеса, для которого сейчас не подходите, тем более оперативно сможете из него выйти и сосредоточить свои ресурсы в «правильных» для себя сегментах.
Последствия, связанные с будущей рыночной долей
Этот инструмент полезен для планирования бизнеса (дополнительно см. об этом инструмент 82 – подготовка к планированию с учетом рыночного контекста). После его применения у вас появится представление о том, каким будет положение вашей фирмы через несколько следующих лет относительно рынка в целом.
Если ваша общая оценка конкурентной позиции будет
Если ваша оценка составляет около 4, вам следует попытаться обогнать рынок, т. е., при прочих равных условиях, увеличить свою рыночную долю. Предположим, с помощью инструмента 178 вы прогнозируете, что темпы роста рыночного спроса составят 10 % в год. Имея оценку по конкурентной позиции, равной 4, вы будете чувствовать себя комфортно, если сможете наращивать свой бизнес с темпами, скажем, 12–15 % в год.
Если же ваша оценка равна приблизительно 2, перспективы вашего бизнеса вряд ли в будущем будут вызывать у вас чувство уверенности. Скорее всего, вы будете отставать от рынка, и если ваш босс считает, что фирма должна обгонять рынок, ему необходимо что-то менять!
Последствия, связанные с разработкой стратегии
При применении этого инструмента в ходе разработки стратегии очень полезными могут стать некоторые факты и суждения, в частности, следующие.
• О том, как вы в целом конкурируете в ключевых сегментах, тех, где вы с максимальной вероятностью получаете самую высокую рентабельность по сравнению с другими участниками.
• О сильных участках в ключевых сегментах, на которых можно строить свою позицию.
• О слабых участках в некоторых сегментах, над которыми вам, возможно, надо дополнительно работать.
• О сильных и слабых участках, характерных для многих или всех сегментов, которые можно наращивать или над которыми надо дополнительно работать.
• Об относительной конкурентоспособности в каждом ключевом сегменте.
• Об изменении конкурентоспособности со временем.
• В общем, об источнике вашего конкурентного преимущества и наблюдении за ним в течение времени.
Результаты применения этого инструмента создают основу, позволяющую выявить стратегический разрыв, о чем рассказывается в следующем разделе.
Всегда.
После применения этого инструмента на протяжении трех десятилетий и оказания помощи большому числу начинающих консультантов при его использовании я выявил три области, где вам потребуется, вполне вероятно, быть особенно внимательными.
• Слишком углубленный и широкий анализ задерживает принятие решений: не проводите всех указанных шагов для слишком большого числа сегментов, слишком многих ключевых факторов успеха, слишком большого числа конкурентов в каждом сегменте или за слишком много лет в прошлом или будущем; не усложняйте: ограничьтесь основными сегментами, основными факторами, основными соперниками, нынешним положением дел и положением через три года; сфокусируйтесь на основных результатах и усвойте основные уроки; серьезным анализом будущего занимайтесь только в том случае, если это необходимо и потенциально может пролить свет на развитие событий.