Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?

Козлова Александра Александровна

Чтобы защититься, слушатель начинает фильтровать информацию, оставляя только то, что для него значимо. Начинают работать те самые четыре содержательных фильтра, особенно фильтр «зачем?». Часть информации теряется, меняются акценты, образы и смыслы. Это и приводит к искажениям.

Мы, люди говорящие, находимся в сложной ситуации. Перед нами встает дилемма. Помните, как Дедал наказывал своему сыну: «Не поднимайся высоко – солнце растопит воск на крыльях, и ты упадешь в море. Не опускайся слишком низко – вода намочит перья, и ты упадешь в море»? Так и мы постоянно напоминаем себе: «Не допускай избытка информации – будут искажения, не допускай недостатка – вызовешь домыслы».

Итак, информации надо давать ровно столько, сколько нужно, чтобы человек без искажений воспринял

тот образ, который мы хотим до него донести. Как узнать, где та самая золотая середина, как определить объем необходимой информации? Самое время вспомнить об обратной связи. Вот она – золотая мера! Грамотная работа с обратной связью дает нам ключ к эффективной передаче информации.

Две рекомендации:

1. Восточная пословица гласит: «Прежде чем наполнить сосуд, убедись, что он пуст». Прежде чем говорить, убедитесь, что человек готов воспринимать. Говорящему стоит учитывать содержательные фильтры и действие рассмотренных нами мифов.

2. Португальская пословица гласит: «Чем хуже сообщение, тем больше в нем информации». Говорящему стоит учитывать характер передаваемого сообщения, поскольку это часто определяет характер домысливаний и искажений.

В завершение мифов

Вот так сплетается сложная ткань коммуникации, и чтобы эта ткань была прочной и легкой, нужны опыт и мудрость. Как стать умным коммуникатором? Существует простая формула, которую мы рекомендуем взять на вооружение.

ФОРМУЛА ГЕНИЯ КОММУНИКАЦИИ

Элемент 1. Сформулировать ЦЕЛЬ. По сути, представить тот самый образ, который должен остаться в голове слушателя после завершения коммуникации.

Элемент 2. Подчинить ДЕЙСТВИЯ достижению цели. Делать то, что нужно (важно) и не делать лишнего (того, что вызывает искажения).

Пример. Одна женщина была серьезно обижена на мужскую часть делового сообщества за то, что часто после успешно проведенных переговоров получала недвусмысленные приглашения о встрече на нейтральной территории, в приватной обстановке. Наше общение с ней началось с ее горькой фразы: «Ну почему все мужики такие кобели?» Нам стало любопытно: что же заставляет успешную, здравомыслящую в общем-то женщину делать подобные выводы и обобщения? На переговоры с ней отправился один из наших консультантов. Мы с нетерпением ожидали их возвращения. Первым вернулся консультант со слезами на глазах от смеха. Минут через 7—10 пришла и наша героиня, тоже со слезами на глазах, но уже от обиды. «Ну вот, опять! Чего и следовало ожидать…», – всхлипывая, сказала она. Через некоторое время женщина успокоилась и была готова к разговору. Консультант начал задавать ей вопросы: «Почему на деловую встречу вы надеваете очень узкую юбку с глубоким разрезом? Почему, садясь в кресло, вы закидываете ногу на ногу, демонстрируя стройные ноги в чулках? Почему, передавая бумаги, вы сильно наклоняетесь, давая собеседнику возможность обратить внимание на декольте? Почему в процессе разговора вы закатываете глаза, делаете долгие паузы и томно вздыхаете?» Эти вопросы вызвали недоуменную реакцию: «Мне так удобно… Я так привыкла… Я этого не замечаю…» При этом партнеры по переговорам получали от нее такое количество сигналов, говорящих об определенных потребностях, что просто не могли на них не реагировать.

Комментарий. Значит ли это, что наша героиня должна отказаться от привычного для себя стиля коммуникации? Совсем не обязательно. Вопрос в том, насколько она готова воспринимать этот стиль как средство достижения поставленной цели и сознательно использовать его, принимая последствия как закономерную плату за успех.

Резюмируем изложенное. Поставив перед собой цель, коммуникатор в силу своих возможностей волен выбрать те средства воздействия на собеседника, которые он считает оптимальными с точки зрения этой цели. Любые сопутствующие (лишние с точки зрения цели) действия могут сместить прицел, что повлечет за собой промах.

Элемент 3. ОСТАНОВИТЬСЯ, когда

цель достигнута. Как часто, добиваясь поставленной цели, мы попадаем в ловушку эйфории и решаем закрепить успех. Эта реакция сводит на нет первые два элемента формулы и разрушает так долго выстраиваемую схему коммуникации.

Пример. В отдел по работе с ключевыми клиентами принят новый менеджер. Он имеет определенный опыт, уверен в себе и своих силах. При этом ранее работал в несколько другой сфере деятельности, компания выпускала другой вид товара, поэтому ключевые партнеры для него новы. На первые переговоры менеджера со сложным клиентом выезжает руководитель отдела. Он четко проговаривает новичку его задачу: наблюдать, делать выводы, не встревать. Переговоры проходят сложно: на этом рынке партнеры-продавцы склонны жестко диктовать условия поставщикам. По завершении четырехчасового разговора клиент готов подписать бумаги, ручка уже занесена над бланком контракта… И тут наш герой решает как-то «засветиться». Он уже устал просто наблюдать, к тому же он не мальчик, а профессионал. Роль стороннего наблюдателя – не тот вариант самопрезентации, который устраивает его с точки зрения дальнейшей работы с этим клиентом. Поэтому, видя, как ручка начинает приближаться к бумаге, менеджер говорит: «Ну вот и хорошо, в будущем сможем поговорить о возможности скидочек». Ручка возвращается в пенал, переговоры продолжаются…

Комментарий. «Чтобы передать свои мысли, надобно гораздо больше ума, чем чтобы иметь их». (Клод Адриан Гельвеций)

Далее рассмотрим, как преломляется формула гения коммуникации в управленческой практике.

Раздел 2

О целях управленческих коммуникаций

В своей работе менеджер решает несколько задач, которые, в силу повторяющегося характера, позволяют сформулировать стандартные правила коммуникации. Ниже приведены цели влияния для каждой из основных управленческих задач.

ЗАДАЧА. Найм на работу.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Убеждение в преимуществах работы. У будущего сотрудника (если его опыт и компетенция нас устраивают) должны быть основания выбрать нашу организацию из ряда других, доступных ему на рынке труда. Менеджеру важно уметь презентовать свою организацию и себя. Известно, что решение о трудоустройстве принимается в том числе на основании оценки персоны будущего руководителя.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика возможностей управления будущим работником. С точки зрения менеджера, нанимаемому сотруднику недостаточно быть специалистом в своем деле. Новый человек должен быть управляем. Поэтому в ходе собеседований важно понять, как говорил герой одного из известных фильмов, «где у него кнопка».

ЗАДАЧА. Ориентация и сопровождение испытательного срока.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Знакомство с работой. Каким бы профессионалом ни был человек, на новом месте ему придется адаптироваться к особенностям деятельности компании, к людям, регламентам и нормам работы. Задача менеджера – организовать инструктаж, то есть обеспечить последовательное и точное информирование об особенностях новой работы. Причем инструктаж должен быть проведен так, чтобы не вызвать информационной перегрузки и, как следствие, не затянуть период адаптации.

Пример. В одной из производственно-торговых компаний в силу особенностей выпускаемой продукции работа носила сезонный характер. Чтобы освоиться и понять специфику работы с каждым продуктом, у сотрудников отдела продаж уходил один год. И вовсе не потому, что продукты были сложными или продавцы некомпетентными. Дело в том, что полный цикл смены сезонных брендов составлял как раз 12 месяцев. До определенного момента вводный инструктаж в начале испытательного срока включал в себя информацию обо всех брендах и продуктах. Говорить о качественном и оперативном усвоении и использовании этой информации было бы оптимистично. Поэтому со временем был введен оптимальный с точки зрения передачи информации алгоритм знакомства с работой. Этот алгоритм имел варианты наполнения в зависимости от специфики работы подразделения, но выглядел для всех одинаково, вот так: