Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?
Шрифт:
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование и коррекция ожиданий. Решение о трудоустройстве принимается обеими сторонами. У организации есть определенные ожидания относительно возможностей нового работника, который, в свою очередь, имеет собственные ожидания в отношении нового места работы. Оценка реальности ожиданий является основанием для принятия решения о сотрудничестве.
Ожидания – основа мотивации. В период испытательного срока стороны имеют возможность оценить их реальность. Если говорить о позиции менеджера в организационных коммуникациях, то именно в ходе испытательного срока есть возможность подтвердить
ЗАДАЧА. Текущее функционирование.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Известно, что после завершения испытательного срока эффективность работы нового сотрудника несколько падает: цель достигнута – можно расслабиться. Подобный эффект угасания мотивации хорошо знаком менеджерам. Практика управления знает множество способов организации работы, позволяющих стимулировать эффективность деятельности сотрудника. В основе большинства из них – метод кнута и пряника. Применение упомянутых способов, в первую очередь, лежит в русле интересов организации-работодателя.
Эксперимент. В организационной конфликтологии существует понятие мера конфликтного напряжения. На графике показаны несколько вариантов зависимости двух переменных – уровня конфликтного напряжения в организации и эффективности ее работы. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров? Выберите правильный, с вашей точки зрения, вариант.
Мера конфликтного напряжения
Комментарий. Большинство опрашиваемых уверенно говорили о том, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих стало откровением, что низкая конфликтность также имеет негативные последствия. Известная фраза гласит: «Если организм не испытывает стресса, значит, он умер». Так и организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. Ключ к высокой эффективности организации – в балансе позитивных и негативных последствий конфликтного напряжения. Какой же будет кривая зависимости? Правильно, перевернутая парабола. Эта кривая дает нам понять: существует оптимальный уровень рабочего напряжения в организации, который позволяет добиться высокой организационной эффективности.
Любое напряжение может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Отсутствие напряжения свидетельствует о застое в развитии, его избыток – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектика.
Менеджер должен своевременно выявить причины напряжения, снизить его уровень, а при необходимости создать напряжение, моделируя конфликты с целью повышения организационной эффективности.
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Обеспечение удовлетворенности работой. Формулировка этой цели на первый взгляд несколько противоречит предыдущим выводам. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что все они говорят об обеспечении достаточного уровня мотивации работника для выполнения профессиональных задач. Подробнее об одной из технологий постановки задач можно прочесть в разделе 7 «Коучинг по „smart“».
ЗАДАЧА. Индивидуальная оценка работы.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Получение обратной связи значимо как для работника, так и для менеджера. Работник должен знать, как в организации оценивают его работу. Менеджеру важно получить информацию о том, как работник воспринимает свою работу, коллектив, стиль руководства и т. п. Обратная связь позволяет более качественно анализировать и уточнять содержание работы и методы управления.
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика (уточнение) мотивации. Основная
ЗАДАЧА. Обеспечение безопасности бизнеса.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Программирование желаемого поведения. Важно, чтобы сотруднику были известны (поняты и приняты) границы допустимого, также он должен знать о наказании за нарушение этих границ. Это дает руководству уверенность в предсказуемости поведения сотрудников, создает предпосылки управляемости системы в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование имиджа заботы. Важно создать у сотрудников уверенность в том, что безопасность их жизни и здоровья небезразлична организации. Предписываемые правила – это, в первую очередь, знак заботы о здоровье и безопасности сотрудников. Формирование имиджа заботы – одна из составляющих мотивационного управления.
ЗАДАЧА. Поддержание дисциплины.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Удержание границ взаимодействия. Согласовав ожидания, организация и сотрудник «договариваются» придерживаться определенных границ (норм) взаимодействия. Но любая норма действует тогда, когда установлена ответственность за ее исполнение. Применение мер ответственности (поощрений и наказаний) – основа дисциплины.
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Презентация и поддержание политики «выхода за рамки» предписанных границ поведения. В главе, посвященной ожиданиям, мы будем говорить о трех ключевых для организации типах сотрудников: rule-makers – тех, кто умеет устанавливать правила; rule-keepers – тех, кто стабильно поддерживает установленные правила (придерживается их); rule-breakers – тех, кто способен выходить за установленные рамки.
Поговорим сначала о rule-breakers. Должно ли нарушение границ взаимодействия повлечь за собой наказание? В соответствии со сказанным ранее – да. Но есть одно «но»: любое правило когда-то устаревает, и тогда настаивать на его исполнении означает тянуть систему назад. Не каждое нарушение работает во вред. Не каждый выход за рамки должен быть «наказан», а только тот, который работает против организационной эффективности. Объяснять подобную политику важно в каждом конкретном случае, чтобы rule-breakers, а также другие сотрудники («наблюдатели», если вернуться к закономерностям «косвенной» коммуникации) смогли сделать правильные выводы. В противном случае «зрители» подумают, что правила созданы для того, чтобы безнаказанно их нарушать. И тогда о дисциплине можно забыть.
Что же подлежит поощрению? Поощрение «выхода за рамки» может спровоцировать массовые нарушения. Выходит, что с точки зрения дисциплины надо поощрять сотрудников, последовательно придерживающихся оговоренных границ взаимодействия, т. е. rule-keepers. Но нужно ли дополнительно подкреплять поведение, которое работники просто должны демонстрировать? Все эти вопросы, вернее ответы на них, индивидуальны для каждой организации и составляют ту самую политику «выхода за рамки», которую должны разрабатывать и уметь транслировать менеджеры. Эту политику должны понимать и принимать сотрудники.
ЗАДАЧА. Увольнение.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Поддержание кадрового состава в соответствии с целями и задачами деятельности организации. Есть «время разбрасывать камни, и время собирать камни». На разных этапах жизненного цикла организации необходимы разные типы сотрудников. Например, на этапе роста важны те, кто умеет создавать правила, на этапе стабильности – те, кто умеет придерживаться существующих правил, на этапе преобразований – те, кто способен выйти за рамки привычных правил и норм. Поэтому для менеджера управление увольнениями становится планируемой задачей.