Креативь! Поставь идеи на поток

Тодд Генри

Как это сказывается на вашем креативном потенциале? Вы, скорее всего, постоянно ощущаете давление: с одной стороны, вы должны быть незаурядным специалистом, с другой — практичным сотрудником. Напряжение, возникающее из-за конфликта этих противоречащих друг другу задач, является источником большинства споров, разочарований и случаев творческого выгорания, с которыми я сталкивался в организациях, связанных с креативной сферой. Этот крайне значимый фактор, поэтому мы глубже рассмотрим его в следующей главе.

Глава 2. Динамика командной работы

В 2005 году военный стратег Томас Барнетт выступил на конференции фонда TED³ —

известном собрании интеллектуалов, работников сферы инноваций и просто творческих людей. Он поделился смелыми мыслями о состоянии армии США. По мнению Барнетта, любая армия выполняет две основные функции: наступление с целью захвата новых территорий и развертывание сил на этой территории с целью ее удержания. Проблема, над решением которой постоянно бьются все военные стратеги, заключается в том, как подготовить и экипировать подразделения, чтобы они могли выполнять обе эти задачи одинаково эффективно. Выполнение каждой из этих функций требует уникального набора навыков, и баланс между ними найти не так-то просто. Без подразделений «левиафан» (так Барнетт называет силы, отвечающие за захват новых территорий) нет потребности и в силах, призванных удерживать захваченные территории; если же требовать от солдат, натренированных на проведение агрессивных захватнических действий, выполнения различных административных функций на оккупированной территории, то это может, с одной стороны, оказаться серьезным вызовом для солдат, а с другой — поставить под угрозу выполнение миссии в целом.

Как креативщики мы созданы для завоевания новых территорий. Нам нравится стремиться к невозможному, преследовать цели и браться за выполнение задач, которые кажутся вне пределов нашей досягаемости. Мы по природе своей принадлежим к подразделениям «левиафан», иначе мы никогда не выбрали бы работу, требующую такой самоотдачи. Но значительную часть нашего времени все же отнимает удержание тех позиций, которые мы уже заняли. В ходе реализации наших идей нам приходится работать с системами, процессами и протоколами. Мы вынуждены постоянно справляться с запросами в двух взаимозависимых областях: коммуникационной и креативной. В рамках совместного креативного процесса перед нами всегда открываются новые возможности, но вместе с тем обнаруживаются и присущие командной работе ограничения и побочные эффекты.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОГО КРЕАТИВА

Организации занимаются организацией. Это смысл их существования. И организации — это хорошо, потому что они позволяют группам людей использовать ресурсы и активы более эффективно и в таком масштабе, который был бы недостижим для отдельно взятого работника. Многие люди способны производить выдающиеся идеи, однако если они не в состоянии организовать рабочий процесс вокруг этих идей, у них не получится создать ничего значительного. Мы можем сколько угодно благоговеть перед совершенным образом творца-одиночки, который работает не покладая рук в гараже или студии, воплощая свой замысел в жизнь, но реальность такова, что большинство выдающихся творений являются результатом труда команды людей, которые, неуклюже спотыкаясь, делают шаг в неизвестность.

Как креативщики мы созданы для завоевания новых территорий. Нам нравится стремиться к невозможному, преследовать цели и браться за выполнение задач, которые кажутся вне пределов нашей досягаемости.

Скотт Белски — исполнительный директор компании Behance, расположенной в Нью-Йорке и созданной для помощи креа- тивщикам в реализации их идеи. Кроме того, он известен как автор книги «Воплощение идей». Белски считает, что «наиболее значительные прорывы во всех областях являются результатом

работы креативных

людей и команд, которые особенно продуктивны». Он определил, что значительный фактор, влияющий на их продуктивность, — способность к организации. В большинстве случаев хорошо организованная команда креативщиков (даже если они не владеют особыми навыками) покажет экспоненциально более высокую производительность и лучшие результаты по сравнению с гением-одиночкой. Сильная организация — это ключевой фактор для команды людей, желающих достичь больших результатов, а для организации, в свою очередь, ключевым фактором является возможность вести за собой людей, культивируя их страсть к выполнению поставленных задач. Белски продолжает: «Историю творят страстные, творческие личности и организации с редкой способностью вести вперед других — и самих себя».

Важно понимать, что одной лишь эффективной организации недостаточно для успеха креативной команды. Нужно создать среду, которая предоставит необходимые ресурсы, воспитает правильное организационное мышление и позволит креативному процессу естественным образом ускоряться и замедляться: поскольку творческая продуктивность обладает естественным ритмом, после периодов с невероятной степенью продуктивности будут неизбежно наступать периоды застоя и недостатка стоящих идей. Для тех из нас, кто большую часть времени работает в одиночку, это не такая уж и проблема: у нас всегда есть возможность подстроить и изменить свой рабочий график в зависимости от наших потребностей; для тех же, кто работает в команде, это может оказаться гораздо более сложной задачей. Мы лишены такой роскоши, как возможность взять отгул, и если мы все же не являемся на работу, страдают интересы всей команды. Мы люди, а не машины, поэтому в нашей работе всегда будет присутствовать элемент непредсказуемости.

Существует ряд проблемных ситуаций, в результате которых снижается уровень креативной отдачи. Они возникают при любой попытке организовать и упорядочить творческий процесс.

Некоторые из этих проблем настолько прочно укоренились в нашем рабочем процессе, что кажутся частью естественного хода вещей, но как только мы научимся обнаруживать их, мы сможем им противостоять. В этой главе мы изучим динамику креативной деятельности в условиях организации и то, как эта динамика влияет на наши способности показывать устойчиво высокий уровень эффективности и творческой незаурядности.

ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ОЖИДАНИЯ

Команды креативщиков сталкиваются с двумя противоречащими друг другу задачами: выполнять работу своевременно и последовательно, но помимо этого производить продукт уникальный и выдающийся. Напряжение, возникающее, когда команда пытается разорваться между этими двумя задачами, сравнимо с напряжением двух людей, перетягивающих канат. Когда это напряжение — между погоней за новыми возможностями и прагматическим подходом — становится слишком сильным, канат натягивается до предела, нивелируя как подъемы, так и спады продуктивности, одинаково необходимые нам для достижения наивысших результатов в нашей креативной деятельности.

Мы постоянно вынуждены выбирать между стремлением по- высить качество нашей работы и необходимостью довести ее до логического завершения. Эта тенденция проявляется в трех противоречиях: время — продукт, предсказуемость — ритмичность и результат — процесс.

ПРОТИВОРЕЧИЕ «ВРЕМЯ - ПРОДУКТ»

Традиционная модель вознаграждения за труд основана на времени. Работник обменивает определенное количество часов в неделю на достойную оплату. Если вы хороший работник, вы усердно трудитесь весь день и затем, по окончании рабочего времени, идете домой и забываете о своей работе на весь вечер.