Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы
Шрифт:
Ньютон описывал движение объектов, но мы видим принцип инерции в работе на примере как личностей, так и компаний. Некоторые люди «застревают» на одном месте, сидят за одним и тем же столом, вместе с теми же людьми ходят на одни и те же совещания и обслуживают одних и тех же клиентов, в то время как индустрия вокруг них меняется. Другие же движутся вперед, но в знакомом размеренном ритме, придерживаясь привычных многолетних циклов планирования. Они следуют тому же процессу оценки и одобрения, или продолжают работать привычным способом, хотя мир вокруг них ускоряется.
Чтобы преодолеть инерцию, недостаточно хороших идей или осторожного планирования. Процветающие организации, общества и нации сами начинали действовать, они запускали быстрые инновационные циклы, учились на своих действиях уже по ходу реализаций программ и уносились вперед, в то время как другие топтались на старте.
Мировоззрение, нацеленное на действие
Одна из черт, которая нас больше всего восхищает в людях с творческой уверенностью – это
Джон Киф, главный редактор на Манхэттенской радиостанции WNYC, однажды услышал жалобы коллеги о том, как часто ее матери приходится сидеть на автобусных остановках, ожидая транспорта. Просто задумайтесь на минутку и спросите себя: если бы вы работали в Нью-Йоркской транспортной системе и босс предложил вам решить эту проблему, как быстро вы смогли бы это сделать? Через 6–10 недель? Джон, который даже не работал в транспортном секторе, сказал: «Я разберусь с этим к вечеру», – тем самым превратив жалобу коллеги в личную задачу. В течение 24 часов он разработал действующий образец сервиса {64} , который позволил бы пассажирам автобуса позвонить, и, введя номер своего маршрута, узнать местоположение следующей машины (даже без смартфона).
64
…разработал действующий образец сервиса – История и детали о прототипе Джона взяты из его поста в блоге в апреле 2011 г. «Где следующий автобус? Я скажу вам» («Where’s the Next Bus? I’ll Tell You»), (ссылка).
Для претворения своей идеи в жизнь в столь короткое время Джону пришлось сначала собрать информацию об уже существующих сервисах. Он купил новый телефонный номер за доллар в месяц от Twilio с безлимитным интернетом и написал небольшую программу, отсылающую код автобусной остановки на сайт Нью-Йоркской транспортной системы. Программа получала информацию о текущем местоположении автобуса и превращала ответ из текста в речь. Пару секунд спустя звонящий слышал сообщение вроде: «Следующий автобус, прибывающий на угол 14-й улицы и 5-й авеню, находится в северном направлении, в 9 остановках». Джон сделал это за один день. К своему удивлению, набрав номер год спустя для проверки, он понял, что его небольшая хитрость все еще работает.
Так же смело Джон относится и к своей работе на радио WNYC. «Самый эффективный способ {65} тренировать дизайнерское мышление, как я понял, – это показывать на примере, а не рассуждать. Чем объяснять что-то, я просто говорю, что предоставлю результат через неделю», – сообщает Джон. В WNYC взяли этот подход на вооружение. В 2008 году они начали сотрудничать со студентами d.school, совместно обдумывая идеи, которые разрабатывали, для шоу утренних новостей {66} . Концепции, выдвинутые калифорнийскими студентами во вторник, в течение недели проверялись в эфире Нью-Йорка.
65
…самый эффективный способ – См. (ссылка).
66
…для шоу утренних новостей – Программа, находившаяся тогда в разработке, сейчас называется The Takeaway, начала выходить в 2008 г. Занятия по медиа и дизайну проводил в d.school креативный директор Скотт Дорли. Идеи студентов выпускали в эфир во время WNYC’s The Brian Lehrer Show.
И если кажется, что такое уверенное поведение Джона Кифа подозрительно, все-таки не стоит недооценивать заразительную мощь творческой энергии. Несколько дней спустя после того, как Том услышал историю Джона, он сам оказался в похожей ситуации. Однажды вечером Том ехал на велосипеде домой и заметил, что обветшалая автобусная остановка в Менло Парк заменена зеленым навесом с солнечными батареями на крыше. Новшество, однако, оказалось крайне неудачно установлено. В отличие от прошлой остановки, эта почти на два метра углублялась на территорию оживленной пешеходной зоны, которая служила дорогой для сотен учеников, проезжающих по ней на велосипедах в соседнюю школу. Том не мог не задуматься о том, что, когда осенью начнутся занятия, сотни килограммов зеленого металла, занимающих половину этой дорожки, будут осложнять ежедневные передвижения школьников.
Он мог просто покачать головой и продолжить путь, посчитав ситуацию безнадежной, потому что «против мэрии не попрешь». Но, вдохновленный историей Джона Кифа, он остановился у тротуара и сделал пару снимков остановки на телефон. Впервые Том обращался к представителю власти: он отправил письмо по электронной почте в офис мэра тем же вечером, не уверенный в том, что получит ответ. Но уже в 10 часов утра следующего дня мэр прислала оптимистичное письмо о том,
В чем же смысл этого рассказа? Первым шагом на пути к собственному творчеству зачастую становится неравнодушие, попытка не быть пассивным наблюдателем, а воплощать мысли в действия. Мы можем принести в мир позитивные изменения, обладая даже малой толикой творческой уверенности. Так что в следующий раз, когда вы начнете говорить: «Вот бы было здорово, если…», – просто вспомните историю Джона и скажите себе: «Может быть, я смогу это сделать до конца дня».
Каждый день нас окружают вещи, которые не очень хорошо работают, сервисы, которые грузятся слишком медленно, и программы с ошибками: сайт, в котором нужно десять раз кликнуть мышью, чтобы достичь желаемого, хотя могло бы хватить и двух; проектор, упорно отказывающийся соединиться с вашим ноутбуком; аппарат в гараже, через который сложно оплачивать парковку. Заметить, что что-то работает не так, как должно, – это основной толчок к разработке креативного решения по устранению изъянов. Создание «списка недостатков», как это описывает Том в «Искусстве инноваций», позволяет вам увидеть больше возможностей для применения творческого мышления. Вне зависимости от того, используете вы листочек бумаги, который храните в кармане, или фиксируете идеи в смартфоне, отслеживание потенциальных объектов совершенствования поможет вам взаимодействовать с окружающим миром более действенным способом. Активно используемый список может служить полезным источником идей, когда вы ищете новый проект для работы. Однако можно составить его сразу на месте.
Запишите вещи, которые вас беспокоят, и вы станете внимательнее к ним относиться. Может показаться, что вы фокусируетесь на негативе, но суть этого упражнения заключается в том, чтобы научиться замечать новые возможности для совершенствования. И хотя часть вашего списка исправить не удастся, но если вы достаточно регулярно будете добавлять в него пункты, то в любом случае обозначатся проблемы, на которые можно повлиять или которые можно решить. Почти каждая неприятность скрывает творческие возможности. Вместо жалоб спросите себя: «Как я могу улучшить ситуацию?»
67
Храните список недостатков, которые хотите исправить – Вы можете прочитать больше о списках недостатков в книге Тома «Искусство инноваций», с. 28–31.
Прекратите планировать и начните действовать
Если вы заранее будете думать о том, что вас окружает, то начнете видеть больше направлений возможной деятельности. Но просто видеть недостаточно. Вам еще необходимо действовать.
Многие «застревают» между желанием действовать и действием. Неуверенность в том, что вас ожидает, может отпугнуть. Иногда кажется, что обстоятельства против нас, и мы оказываемся прикованными к месту.
В корпоративной культуре подобная нерешительность может превратиться в то, что профессора Боб Саттон и Джеффри Пфеффер называют «разрывом между знанием и действием» {68} : промежуток между тем, что, как мы знаем, мы должны сделать, и тем, что на самом деле делаем. Такой разрыв может привести к полному бездействию, поскольку разговоры начинают «замещать» поступки.
68
«разрывом между знанием и действием» – Книга Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона «The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action» (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
Как только мы узнаем о разрыве между знанием и действием, то начинаем замечать его повсюду. Мы лично наблюдали это в Eastman Kodak {69} Company.
Одним весенним холодным днем середины 1990-х команда IDEO отправилась в Рочестер, штат Нью-Йорк, для встречи с топ-менеджерами Kodak. Мы общались с группой руководителей, обладающих обширными знаниями и осознающих, что будущее фотографии за цифровыми технологиями.
Бизнес-историки, поддавшись соблазну, могут рассказывать нам о наивности руководства компании Kodak. Но подвох был не в этом. На деле же мы помним, как непросто было угнаться за полетом мысли главы компании, Джорджа Фишера. И никто не мог бы сказать, что в Kodak ничего не знали о цифровой фотографии. Они изобрели свой цифровой фотоаппарат еще в 1975 году и создали первый в мире мегапиксельный сенсор. Kodak обладала огромным преимуществом на старте, которое так много значит для компании. Так почему же все эти знания и превосходство не превратились в решительные действия?
69
Kodak – Наша история об упущенных возможностях в Kodak началась с визита в головной офис компании в апреле 1997. С тех пор мы следим за их взлетами и падениями. Данные о пиковой доле рынка компании варьируются в зависимости от категории продуктов. Прочтите, к примеру, статью Эндрю Мартина «Negative Exposure for Kodak», New York Times, 20 октября 2011 г., (ссылка).