Критическая цепь
Шрифт:
— Я бы тоже хотел знать, — нетерпеливо бурчит Рик.
— Для того чтобы продемонстрировать, что контроль затрат предполагает определенный подход к управлению. Предположим, что вы президент, отвечающий за работу всей цепи. Я работаю под вашим началом. Я отвечаю за один конкретный отдел — одно звено. Вы распорядились: добиться улучшений! Я послушен. Через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моих гениальных идей — не меньше, чем гениальных, — а также вложенных времени и денег я улучшил мое звено: я уменьшил его вес на сто грамм. Вас не интересует мое звено, вас интересует вся цепь. Но когда я говорю вам, что мое звено стало легче на сто грамм, вы знаете, что вся цепь стала легче на сто грамм. Вы знаете, что это предполагает?
Рик
— Это предполагает определенную управленческую философию. Это предполагает, что каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения — улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».
Он делает паузу.
— К чему он это говорит? — раздраженно шепчет Рик. — Это каждый первокурсник знает.
— Подожди, — шепчет Джим. — Он к чему-то ведет, но я не понимаю, к чему.
— Вы, наверное, задаетесь вопросом, — улыбается Джонни, — почему я так много времени уделил очевидному. Для всех нас это является очевидным не только потому, что это единственная существующая управленческая философия, но и потому, что мы применяем эту управленческую философию уже долгое время. Мы управляем в соответствии с «миром затрат», пожалуй, со времени индустриальной революции, — он делает паузу и, повысив голос, продолжает: — Но что не так широко известно, это то, что обеспечение прохода требует совершенно противоположной философии. Эта философия основана на «мире прохода». Что это такое? Все молчат. Даже Рик.
— Для начала давайте выясним для себя суть понятия «проход», — говорит Джонни. Указывая на экран, он начинает объяснение: — Одно звено делает закупки, другое начинает производство, еще одно его заканчивает, следующее занимается сборкой, еще одно занимается доставкой клиентам, и так далее. Если одно звено, хотя бы одно звено «выронит мяч», что случится с проходом всей фирмы?
— Упадет, — раздается со всех сторон.
— Когда мы имеем дело с проходом, важны не только сами звенья. Не менее важны связи между звеньями.
Рик ловит себя на том, что он согласно кивает.
— Что в нашей физической цепи эквивалентно проходу? Что определяется не только самими звеньями, а фактом их взаимодействия? Не вес. Если мы устраним все взаимодействия, все связи, если у нас останется только гора звеньев, вес останется прежним. Итак, какое качество характеризует цепь? Прочность цепи. Если сломается одно звено — всего-навсего одно звено — сломается вся цепь и прочность цепи упадет до нуля. И теперь я хочу задать на первый взгляд очень простые, но очень важные вопросы. Что определяет прочность цепи?
— Самое слабое звено, — громко отвечает кто-то из первого ряда.
— А сколько в цепи самых слабых звеньев? — задает следующий вопрос Джонни, нажимая голосом на «самых».
— Одно.
Рику не нравится стиль Джонни. Сам он никогда не стал бы задавать такие элементарные вопросы. Но он должен признать, что это довольно эффективно: Джонни полностью завладел вниманием аудитории.
— А теперь, — голос Джонни усиливается, — теперь давайте посмотрим, что это предполагает. Вы все так же президент, отвечающий за всю цепь. Я все так же отвечаю за один отдел. Поскольку существует только одно самое слабое звено, давайте возьмем более распространенный случай: отдел, за который я отвечаю, не является самым слабым звеном. И… вы опять говорите мне, что я должен добиться улучшений. На этот раз улучшить прочность звена. И опять через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моей гениальности, и денег, и времени я добился улучшения. Я усилил прочность моего звена. Я сделал его в три раза прочнее. Дайте мне медаль! — он замолкает и улыбается. — Не забывайте: вас на самом деле интересует не мое звено, а вся цепь. Мое звено не было самым слабым. Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.
Джим смотрит на Рика: «Ну что
— Теперь вы видите, что на самом деле происходит? — Джонни опять принимается расхаживать по подиуму. Его шаги полны энергии. — Большинство локальных улучшений не помогают глобальному! — грохочет он. — А мы хотим глобального улучшения, мы хотим, чтобы организация как целое добилась улучшения. Теперь мы знаем, что поскольку любое улучшение требует внимания, времени и денег, обеспечение многих локальных улучшений по принципу «чем больше — тем лучше» определенно не является тем путем, который приведет к улучшению всей организации. Это неверный путь.
— Интересно, — говорит Джим.
— Итак, что мы выяснили? — продолжает Джонни. — Для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром затрат». А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с «миром прохода». Могут ли они управлять в соответствии и с тем, и с другим одновременно?
Никто не вызывается сделать хотя бы предположение.
— Мы пытаемся это делать, — вздыхает Джонни, — определенно пытаемся. Вам знакомо выражение «синдром конца месяца»?
Многие смеются. Особенно гости из промышленных предприятий.
— В начале месяца, — поясняет Джонни, — мы контролируем затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!
Джонни делает паузу и продолжает более спокойно:
— Что происходит? В начале месяца фирмы управляются в соответствии с миром затрат. В конце месяца в соответствии с миром прохода. Все меньше и меньше компаний выживают в сегодняшних условиях. Почему? Потому что компромиссы, приемлемые вчера, сегодня уже не приемлемы. И не потому, что мы стали более требовательны, а потому, что наши клиенты стали более требовательны. Десять лет назад мы поставляли в срок восемьдесят процентов заказов, и все было в порядке. Теперь мы поставляем в срок девяносто пять процентов заказов, а клиенты еще смеют быть недовольными. Десять лет назад мы поставляли товар такого качества, какое мы могли произвести. Сейчас же, если мы поставим товар точно такого же качества, этот товар вернется к нам назад. Обеспечить проход становится все труднее. Той маржинальной прибыли, которая позволяла нам жить в условиях компромисса, больше не существует. И позвольте мне доказать вам, что компромисса между миром затрат и миром прохода на самом деле не существует. Вы хотите увидеть доказательство?
— Да, — эхом проносится по аудитории единодушный ответ. Джонни достает из кармана носовой платок и вытирает лоб.
— Для этого мне сначала потребуется привлечь ваше внимание к другому вопросу — вопросу сфокусированности.
Рик выпрямляется на стуле. Может быть, это даст ему ключ для его курса.
— Всем известно, что вопрос сфокусированности имеет большое значение, — мягко говорит Джонни. — Менеджер, не умеющий быть сфокусированным, не сможет контролировать затраты и не сможет обеспечить проход. Что такое в нашем понимании «сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально. А что насчет мира прохода? Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев, очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого. Не будем забывать, что связи между звеньями важны и переменные зависимы. Принцип Парето не действует. Как нам определить, на чем сфокусироваться? Какой процесс мы можем использовать?