Критическая цепь

Голдратт Элия М.

По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:

— Низким, — отвечает он и, откашлявшись, добавляет: — Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.

— А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? — улыбаясь, он проводит рукой по горлу.

Когда смех стихает, он продолжает:

— И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, — он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. — Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом

мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, — он делает паузу. — И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.

То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.

— Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, — Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. — Все знают, что первый шаг к решению проблемы — это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».

Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:

— Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?

— Он поднял важный вопрос, — говорит Рик Джиму.

— ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, — он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. — Именно это мы делали последние полчаса. Он подходит к проектору и кладет новый слайд.

Задача менеджеров — хорошо управлять. Для того чтобы хорошо управлять, одним необходимым условием является контролировать затраты, а другим — обеспечить проход. Но для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с миром затрат. А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с миром прохода. И как мы видим, эти два условия находятся в конфликте. И что мы делаем? Мы пытаемся найти компромисс. А если его нет? Полный тупик. Есть ли какой-нибудь другой способ? Как к этому подходят точные науки?

Все ждут, чтобы Джонни ответил на свой вопрос.

— Например, — начинает пояснение Джонни, — предположим, что необходимо измерить высоту здания. При использовании одного метода ответ получается десять ярдов, а при использовании другого метода — двадцать ярдов. Конфликт налицо. Вы думаете, что ученым в области точных наук придет в голову прийти к компромиссу? Что они скажут, что высота здания пятнадцать ярдов? Все ухмыляются.

— Что делают в точных науках, — продолжает Джонни, — когда возникает конфликт? Их реакция совершенно не похожа на нашу. Мы пытаемся найти приемлемый компромисс. А им такая мысль даже в голову не приходит. Их исходная точка никогда им этого не позволит: они не признают, что в реальности существуют конфликты.

Вне зависимости от того, насколько широко приемлемы те методы, с помощью которых измеряли высоту здания, инстинктивное заключение ученых будет таковым, что за одним из методов лежит неверная исходная посылка. Вся их энергия пойдет на то, чтобы найти и исправить эту исходную посылку. Может быть, нам стоит сделать то же самое?

Он делает паузу и спрашивает:

— Можем ли мы сделать то же самое? — и, возвращаясь к подиуму, продолжает спрашивать: — Можем ли мы, работающие с системами, в которых функционируют люди, верить, что конфликтов не существует? Как мы можем в это верить? Мы видим конфликты повсюду.

Как бы размышляя вслух, он продолжает:

— Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом устранить конфликт.

— Я не согласен, — шепчет Рик.

— Ты веришь в решения, приносящие выгоду обеим сторонам? — спрашивает его Джим.

— Пожалуй, да.

— Тогда ты принимаешь то, что он только что сказал.

Рик нечетко видит связь, но выяснять некогда: Джонни продолжает говорить.

— Используем наш конфликт для того, чтобы продемонстрировать, насколько действенен этот подход, называемый «разгоняемая грозовая туча».

Он подходит к проектору.

— Давайте выявим некоторые из спрятанных исходных посылок. Мы утверждаем, что для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром затрат. Почему? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает эту формулировку в диаграмму.

— А почему мы утверждаем, что для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром прохода? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.

Он записывает вторую исходную посылку и делает паузу, давая время аудитории подумать.

— Итак, что у нас есть? Теперь у нас есть три альтернативы. Мы можем подвергнуть сомнению верхнюю исходную посылку, мы можем подвергнуть сомнению нижнюю исходную посылку или мы можем продолжать искать компромисс. Как вы думаете, что нам следует делать?

Похоже, что это риторический вопрос, так как он тут же спрашивает:

— Кто думает, что верхняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.

Поднимается рук пять. Через какое-то время к ним присоединяется еще дюжина.

— Не спешите, — предупреждает их Джонни. — Те, кто думают, что эта исходная посылка неверна, знаете, что вы по сути дела утверждаете? То, что большинство организаций со времени индустриальной революции были неправы. Вы все еще хотите поднять руку?