Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса
Шрифт:
– Ряд банков ставит такие условия реструктуризации, что клиенту проще расстаться с бизнесом в пользу банка-кредитора…
– У всех разное видение банковского бизнеса. Мы не ставим задачу угробить клиента. У нас есть опыт 1998 года. Тогда клиенты выжили, и мы вместе с ними. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?! Если же предприятие действительно неспособно работать и приносить прибыль пусть с некоторой отсрочкой, тогда надо банкротить и забирать залоги. Вот мне все говорили: «У тебя долговые бумаги Московской области (облигации Мострансавто), а ей снизили кредитные рейтинги, смотри, прогоришь». И что? В итоге они долг погасили.
– Как
– Это была не инвестиция, а помощь. Администрация Московской области попросила помочь, откупив на себя часть их займа на 2 млрд руб., пока Минфин не решит проблему с финансированием. Они выписали нам оферту по этим облигациям, и мы откупили. Потом ряд банков выдали им трехлетний кредит на 35 млрд руб., и вопрос закрылся сам собой.
– Существуют ли иные обязательства Московской области перед банком?
– Мы кредитуем Мострансавто под гарантии областного бюджета. И хочу сказать, что кредиты бюджетным предприятиям одни из самых качественных. Никто не позволит обанкротить область, ни одну, в том числе Московскую. А что касается Мострансавто, посудите сами, это структура, которая во всех районах области имеет автотранспортные предприятия, которые перевозят людей, то есть зарабатывает реальный кеш. Это ж мечта! Помните, Драйзер, когда описывал кризис в «Финансисте», тоже говорил о бизнесе трамвайных конок, который мешками приносил звонкие медяки. Но поскольку предприятие работает на дотации из бюджета, а они выделяются не в режиме онлайн, а с определенной периодичностью, им нужны кредиты на покрытие разрывов ликвидности между дотациями.
– И сколько у вас таких надежных бюджетных клиентов? Они же в основном в Московской области, где у вас исторически тесные отношения с региональными властями…
– Не так уж и много. На связанные с Московской областью бюджетные организации у нас стоит лимит около 6 млрд руб. Всего предприятиям области выдано 45 % кредитного портфеля.
Сценарии и прогнозы
«За год теоретически можно хорошо вырасти»
– Сколько еще Вы можете наращивать резервы без ущерба для достаточности капитала банка?
– С учетом субординированного кредита на 50 млрд руб., полученного в августе от голландцев, капитал банка составляет 20 млрд руб., это позволяет иметь порядка 150 млрд руб. кредитного портфеля при наших текущих 100 млрд руб. Пока рост резервов не съедает капитал, получаемой прибыли хватает как на увеличение резервов, так и на докапитализацию. В январе 2009 года мы получили порядка 500 млн руб. прибыли. Из них 300 млн пустили в резервы, остальное – в капитал. Он продолжает расти, но медленнее. Проблема резервов станет острой тогда, когда прибыли на их увеличение хватать не будет. В плане 2009 года закладывали около 5 млрд руб. операционной прибыли, из них 3 млрд руб. уйдет в резервы.
– То есть в ближайший год допэмиссия для вас неактуальна? Ходят слухи, что Вы ведете переговоры о продаже Межпромбанку…
– Переговоров идет много, в том числе общаемся и с Межпромбанком. Мы постоянно получаем предложения. И очень разные. До сих пор есть предложения от западных банков. Инициативы продать бизнес у нас нет. Мы никому не заказывали свою продажу. Но есть понимание, что рано или поздно – в перспективе два-три года – такая необходимость вынужденно возникнет. Со временем, когда появятся первые признаки оздоровления и начнется передел банковского рынка, особенно когда на него снова активно пойдут иностранные банки, этот вопрос встанет остро, иначе из среднего банка можно очень быстро
– Вы видите проявление признаков готовящегося передела российского банковского рынка?
– Я не готов сказать, кто сейчас наращивает мышцы, видимо, тот, у кого есть на это свободные деньги, например от другого бизнеса. Тот же Прохоров купил банк, может, он. Сейчас есть кому выдавать кредиты. Допустим, есть у меня хороший клиент, который растет и развивается, и ему уже нужен кредит не на 100 млн в год, а на 150 млн, а я ему не могу такой кредит дать. Вот тогда и сможет более сильный игрок у нас запросто хлеб забрать. Или есть здоровые клиенты проблемных банков, которые посыпались, с ними же должен кто-то работать. За год теоретически можно хорошо вырасти – с 10 млрд баланса до 50 млрд.
Личное
«Контроль над банком у меня есть»
– Кроме пакета акций банка с долей чуть более 30 %, которым, согласно информации на сайте банка, владеете Вы лично, нет ли у вас дополнительного косвенного участия?
– Нет. Конечно, есть люди, владеющие акциями банка, которых я хорошо знаю, уверен в них и которые, если что, будут действовать, как я. Таким образом, контроль над банком у меня есть.
– При каких обстоятельствах Вы готовы были бы продать бизнес?
– При таком пополнении ресурсной части, которое могло бы позволить банку активно развиться. Таких предложений на текущий момент нет.
– В свое время банк «Возрождение» представлял собой семейный бизнес. Потом ваш сын покинул правление. Почему? И имеет ли он какое-то отношение к банку сейчас?
– Николай сейчас занят собственным бизнесом. Захотел поработать самостоятельно. В банке он занимался важными вопросами, к части из них он по-прежнему имеет непосредственное отношение. Я бы сформулировал его позицию так: внештатный советник.
02.04.2009
Рубен Варданян
«Тройка Диалог», глава группы компаний
Тройственная стратегия
У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса.
Родился 25 мая 1968 года в Ереване. В 1992 году с отличием окончил экономический факультет МГУ. Учился на бизнес-курсах в Италии, Франции и США. В 1991 году стал одним из основателей инвестиционной компании «Тройка Диалог». Одним из первых в России получил лицензию для работы на фондовом рынке – под порядковым номером 3. С 1992 года в разных должностях возглавляет «Тройку Диалог». Одновременно в 2002–2004 годах был гендиректором, в 2004-2005-м – председателем совета директоров ОАО «Росгосстрах». Входит в советы директоров УРСА Банка и банка «Ак Барс». Президент московской школы управления «Сколково». Входит в экспертный совет при совете при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и в совет по конкурентоспособности и предпринимательству при правительстве. Член бюро правления РСПП, руководит комитетом по корпоративному управлению. Женат, трое детей.