Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса
Шрифт:
Личное
«Я свою работу в компании сделал»
– Ни одна компания, к которой Вы или ваш брат Игорь Яковлев имеете отношение, никогда не раскрывала структуру собственников. Но считалось, что все проекты развиваются на паритетной основе. Так ли это?
– Совладельцем «Эльдорадо», как многие ошибочно полагают, я не являюсь уже примерно пять лет, с тех пор как моя доля перешла брату. Размер принадлежащего мне ранее пакета не раскрою, но в «Эльдорадо» мажоритарным акционером на тот момент был Игорь. На данный момент структура собственности сети мне неизвестна.
В ООО «Банана-мама» доля Игоря уменьшилась
– У вас еще есть управляющая всеми этими проектами компания «Базис».
– Она на 100 % принадлежит мне.
– Почему Вы приняли решение уйти из «Эльдорадо»?
– Считаю, что я свою работу в компании сделал. В начале деятельности «Эльдорадо» на мне было развитие сети в регионах. В тот период трудно было работать, поскольку криминогенная ситуация в стране в 90-х годах была в расцвете. Игорь отвечал за Москву, а другими городами должен был заниматься кто-то еще. Позже обстоятельства сложились так, что я решил покинуть «Эльдорадо» по собственной инициативе и оставить свой пакет в компании Игорю.
– А Игорь участвует в управлении или консультациях ваших проектов?
– Он в совете директоров «Банана-мамы».
– Продолжите ли Вы заниматься управлением после того, как станете миноритарным совладельцем?
– Я хочу остаться в компании, даже просто в составе совета директоров. Мне нравится работать в «Банана-маме», и даже не только в роли пассивного акционера, а как обычный продавец-консультант за прилавком с бейджем «Олег», как и было ранее.
15.12.2008
Часть 3
Финансисты
Дмитрий Орлов
Банк «Возрождение», председатель правления
Особенности национального кредитования в кризисный период
Мы не ставим задачу угробить клиента. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?!
Родился 2 июля 1943 года в Сухуми. В 1968 году окончил Московский финансовый институт. После института прошел путь от экономиста до управляющего московским областным управлением Госбанка СССР. В 1988 году назначен управляющим московским областным управлением Агропромбанка СССР.
С 1992 года до настоящего времени является председателем правления банка «Возрождение» (создан на основе Агропромбанка). В разное время также возглавлял Межбанковский кредитный союз, был членом ряда консультативных советов при правительстве, советником губернатора Подмосковья Анатолия Тяжлова. Является председателем попечительского совета Финансовой академии, членом совета Ассоциации российских банков. Увлекается живописью, по его инициативе в банке создана корпоративная коллекция полотен русских художников XIX–XX веков.
Женат, имеет сына и дочь.
«Возрождение» – универсальный банк, создан в 1991 году на основе Московского областного управления Агропромбанка СССР. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2009 года занимал 29-Е место по сумме чистых активов (143,8 млрд руб.) и 27-Е место по размеру капитала (18,9 млрд руб.). Сеть банка (176 офисов продаж и 645 банкоматов) охватывает 20 регионов. Приоритетом является Московская область. Среди клиентов банка – более 55 тыс. компаний и 1,3 млн граждан. Кредитный портфель на 1 января 2009 года – около 100 млрд руб., из них 80,5 млрд руб. – кредиты корпоративным клиентам. Более 40 % пассивов банка – вклады граждан.
Ситуация
«Неясно, где выстрелит»
– В планах банка на 2009 год – существенное увеличение резервов на возможные потери по ссудам (с 4,8 % кредитного портфеля на конец 2008 года до 7–7,5 % при нормальном развитии событий или даже до 8–9% при реализации пессимистичного сценария). При этом просрочка у банка достаточно низкая. Что вас заставляет делать такие запасы?
– Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60–70 % всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20 %) и до 20 % товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.
– Вас больше страшит ухудшение платежеспособности заемщиков в рознице или в корпоративном сегменте?
– Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу «купи-продай». У нас основная масса розницы – порядка 50 % – ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на сорок ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала судебное решение, потом продажа – возникает временной разрыв. Остальные 50 % розницы – потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам – 20–30 %, то есть кредит выдается на 70–80 % стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано… Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса очень многим придется развивать это направление с нуля.
– То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?
– Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных ссуд не превышает 3 %.
– Что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?