Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена

Чемеринская Юлия

– У нас вот есть общественная приемная ГУВД – рассказывай, жалуйся, предлагай, учтем. Жалко только, не учитывает никто, – улыбается он. – А так задумка хорошая. Коллективный разум! Термин даже такой есть модный…

– Краудсорсинг? – уточняю.

– Наверно, вам виднее, – радуется майор и, подписав мне пропуск, щелкает на прощание авторучкой.

А у меня в голове вдруг тоже что-то щелкает, и я вспоминаю звонок Натальи с ее вопросом о краудсорсинге. Стало как-то не по себе, потому что возникло ощущение, что кто-то (или что-то) мне этот краудсорсинг подсовывает. Коллективный разум… А если это действительно не простое совпадение? Вот здорово, думаю, вот как, значит, коллективный разум решил напомнить о себе, привлечь мое внимание. Шепнул разок, я не услышала. Пришлось ему прыгать, махать руками и кричать – может, так замечу. Заметила. Потеряв почти полмиллиона рублей

и столько же нервных клеток. Все же это сигнал, догадалась я, выходя из полиции. И отправилась за книгой Джеффа Хау.

«Помощь зала»

Первое, чем удивила меня книга Хау «Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса» [4] , – это разнообразие применения краудсорсинга в современном мире. Как много, оказывается, привычных вещей, сделанных силами «толпы». Но это, конечно, не толпа в обычном понимании, а тысячи разных людей, ломающих головы над своей конкретной задачей, вносящих что-то свое в продукт или просто высказывающих свое мнение.

4

Хау Д. Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2012. Прим. ред.

Краудсорсинг – это обращение за помощью к внешним источникам. С ним большинство из нас знакомы с детства. Вот вы стоите у школьной доски, написали знак «равно», а что дальше – не имеете понятия. Ваш молящий взгляд скользит по рядам, вы с надеждой всматриваетесь в лица одноклассников, а те подают спасительные знаки. Так вы, сами того не подозревая, используете краудсорсинг.

Это и наука, привлекающая к исследованиям добровольцев, и многочисленные вики-энциклопедии, и помощь зала в телевикторинах, и банки фотографий, не говоря об операционных системах типа Unix, веб-браузерах и поисковых порталах. Да, система ранжирования сайтов по цитируемости – тоже элемент краудсорсинга, ведь позиция зависит от упоминания того или иного сайта, то есть от мнения пользователей. Именно оно формирует поисковые результаты Google и Яндекса. По сути, на краудсорсинге основаны любые рейтинги фильмов, книг, групп, новостей, составленные из мнений «толпы».

Термин crowdsourcing (crowd – «толпа» и source – «источник») ввел Джефф Хау в статье журнала Wired в 2006 году. Один из первых примеров – составление Оксфордского словаря английского языка. Издательство предложило всем желающим присылать термины с определениями. За 70 лет пришло более 6 млн писем.

То есть в общем смысле, когда компания передает решение каких-то задач внешним добровольцам, часто любителям, думающим над проблемой или бесплатно, или за символические деньги, – это и есть краудсорсинг. Практикуется в бизнесе, рейтинговых системах, науке. Взгляд со стороны может давать неожиданный результат: непрофессионал видит то, чего не замечает наметанный глаз специалиста; итог наблюдения – неожиданное, но верное решение.

Родственные понятия:

• аутсорсинг – передача работы внешним профессиональным исполнителям за определенную плату;

• краудфандинг – обращение к «толпе» за средствами на новый проект;

• даунсорсинг – обращение производителя за помощью не просто к внешним силам, а к потребителям продуктов/услуг.

Благодаря анализу разных мнений многих людей решаются весьма серьезные задачи. К помощи чужих умов прибегают большие и маленькие компании, государственные и общественные организации, целые университеты, когда видят: собственные специалисты, даже если они семи пядей во лбу, не справляются. НАСА, «Боинг», «Проктер энд Гэмбл» – все они в тупиковой ситуации «берут помощь зала». А все потому, что краудсорсинг – это разнообразие, отход от стереотипных методов, расширение горизонтов, когда любители видят то, чего профессионалы не замечают «замыленным» глазом. «При достаточном количестве глаз все ошибки оказываются мелкими», – эта мысль Эрика Реймонда из книги Хау удивила простотой и точностью описания сути краудсорсинга. Ни один вопрос не будет слишком трудным, если над ответом работает много людей со стороны. Внешние «траблшутеры» зачастую более эффективны, чем даже самые талантливые штатные эксперты. В любых областях находки добровольцев – единичных и объединенных в группы – нередко превосходят достижения крупнейших корпораций.

Как у них получается? Хау выяснил: у них другая мотивация. Люди включаются

в краудсорсинговые проекты за совсем небольшие деньги или вообще бесплатно и трудятся неутомимо без материальной мотивации. Автор вполне резонно называет такое поведение нелогичным, «если его оценивать сквозь призму традиционной экономики, но стимулы не всегда измеряются долларами или евро». Вот, и я о том же! Должны быть иные стимулы, ведь прежние-то уже не работают так, как раньше. Более того, Хау заявляет о закате привычной корпоративной системы: «Несмотря на безраздельное господство на протяжении всего ХХ века, традиционная корпоративная структура – все же артефакт промышленной революции». Выходит, те симптомы, которые я стала наблюдать вокруг, – это как раз признаки отмирания старой структуры? Вполне может быть. Значит, нужна новая структура и новая мотивация.

Например, как в краудсорсинге. По мнению Джеффа Хау, таким эффективным его делает возможность множества людей внести свой вклад в общее дело. Для краудсорсинга характерна «тенденция хорошо работать не только в сотрудничестве с другими, но и для других». Для нового поколения, выросшего на цифровых технологиях, ценно само сотрудничество, бесплатный обмен идеями и решениями, у них в почете креативность в самых разнообразных проявлениях. Специалист Массачусетского технологического института Генри Дженкинс назвал все это «культурой прямого участия». Для нее характерны «стремление к творчеству и желание поделиться с другими результатами своей творческой деятельности, а также своего рода неформальное наставничество, которое выражается в передаче более опытными пользователями своих знаний новичкам». Это относительно новое явление возникает на основе веры членов сообщества в важность их вклада. Даже будучи разбросанными по миру, читаю я в книге, краудсорсеры ощущают социальную связь друг с другом. «Так почему же всего этого нет в наших компаниях?» – недоумеваю я. Вот вопрос вопросов! Как бы повторить у нас «эффект краудсорсинга»? Может, с новыми взаимоотношениями внутри команды придет и новый драйв, а в итоге повысится и качество товаров-услуг…

Вопрос качества после махинации с деньгами стал для меня болезненным. Невнимание к клиенту и его интересам со стороны компаний сильно обостряет ощущение несовершенства нашего мира. Особенно когда твои обращения в эти компании ничего в их деятельности не меняют: «дыры» никуда не делись, механизмов защиты клиентов нет, да элементарного уважения к ним не прибавилось. Неудивительно, что краудсорсинг я невольно рассматривала именно как средство борьбы за справедливость, за нормальный сервис. И борьба эта временами затмевала изначальную цель – поиск утраченного драйва сотрудников.

Когда я в этом себе призналась, то увидела, что цели-то друг другу никак не мешают. Что если применить к отношениям сотрудника и работодателя схему «поставщик – потребитель»? Допустим, сотрудник – потребитель, получающий от начальника условия труда, оплату, отношение, обратную связь. Так почему бы нанимателю (поставщику условий труда) не поинтересоваться у «мудрой толпы» сотрудников (потребителей) качеством своих услуг? Устроить бы такой даунсорсинг – свести людей вместе в неформальной обстановке, пусть поговорят о наболевшем, поищут точки соприкосновения. Пусть даже они из разных фирм, проблемы-то одни и те же. Может, если директор поспрашивает чужого специалиста, почему у того глаз больше не горит, он и про своих многое узнает.

Осталось понять, как это осуществить. Конференции, соцсети, совещания – не работают. Но идея неплохая. «Что-то в краудсорсинге есть, прежде всего – отличная мотивация, желание внести вклад!» – обрадовалась я, прочитав книгу, и решила поискать живые примеры. Конечно, они нашлись.

Дерзкий кадровый эксперимент

Антон всегда был экспериментатором. Считал себя носителем революционных (для основной массы отечественных компаний) бизнес-процессов. Отчасти – по праву. Он не мог идти проторенными управленческими тропами, ему непременно надо было ломиться своей просекой. Пусть сквозь заросли и колючки, через болото и овраг, зато по-своему, особенно. Словом, Антон не искал прямых путей, о чем не без гордости повторял подчиненным на совещаниях. В нонконформизме он упорно видел залог успеха своего бизнеса. Каждого, потому что их у Антона было великое множество. Бизнесы в основном малые, но много. Не мог он подолгу заниматься одним и тем же, ему становилось скучно. Так что перепробовал все что можно, от челночества до поставок нефтеперегонного оборудования. И ко всему подходил оригинально, наперекор мейнстриму, часто опережая время.