Культура административной деятельности
Шрифт:
(…) Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет собой рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, — работать (выделено нами при цитировании), а не обмениваться письмами [207] » (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).
Фрагменты из книги Г.Форда мы привели не в том порядке, в котором они разположены в оригинальном тексте. Их последовательность мы изменили так, чтобы она более соответствовала названию настоящего подраздела «Люди + полная функция управления Þ оргштатная структура», тем более, что именно этой обусловленности одного другим Г.Форд следовал в своём руководстве «Форд моторс компании».
207
Это ещё раз о подмене дела документированием: обмен «деловыми документами» — бумагами и файлами, которые никто не читает или на основе которых вырабатываются решения с большим опозданием по отношению к потребностям дела, что только тормозит его.
Одни из главных причин вырождения дела в избыточное и неадекватное документирование:
• недоверие сотрудников друг другу, выражающееся в производстве документов на всякий случай для того, чтобы застраховаться от ответственности за ошибки или недоработки: «слово к делу не пришьёшь», а так есть документ, в котором что-то написано по поводу чего-то и появляется возможность на него сослаться — вот видите, мы ещё когда писали, но непреодолимые обстоятельства и безответственность других людей привели к негативным последствиям, за которые возлагать вину на нас — несправедливо;
• отсутствие взаимопонимания сотрудников и понимания многими из них своего соучастия в общем деле на основе молчаливого «само собой разумения», вследствие чего присутствующие в общей деятельности умолчания разными людьми понимаются по-разному и объективно возникает необходимость разкрыть умолчания, как можно подробнее и задокументировать их.
Т.е. в любом варианте волокита и бюрократизация — выражение нравственно-психологического нездоровья сотрудников и коллектива в целом.
И поскольку работа современного предприятия невозможна без документирования, так как именно оно обеспечивает доступ разных людей к информации в разное время по мере возникновения у них потребности, что невозможно в личном общении, необходимо взращивать в коллективе культуру, при которой документирование не перерастает в бюрократизм, подменяющий собой дело.
В частности, как сообщают легенды, Чингис-хан приказал отрубить голову писцу, когда ему на подпись принесли документ, в котором основной объём составляло перечисление титулов Чингис-хана, а не внятное изложение сути дела. Г.Форд был мягче: он просто увольнял бюрократов и безжалостно сокращал все не нужные ему в управлении делом должности — клетки штатного разписания.
Обратим внимание на то, что Г.Форд предостерегал от чрезмерной заорганизованности, при которой оргштатный монстр с детально разписанными должностными полномочиями, запретами и обязанностями, придуманными для безжизненных клеток штатного разписания, становится помехой коллективной работе и творчеству живых людей. То есть, Г.Форд не был невольником оргштатной структуры, какова бы она ни была и каким бы путём она ни сложилась.
Г.Форд пишет о том, как работают люди:
Если людям открыты возможности работать инициативно-творчески, осмысленно делая свою часть общего дела, то каждый из них сам заинтересован в том, чтобы вступить в общение с теми, кто знает и умеет то, что необходимо ему для того, чтобы внести с их помощью свой вклад в общее дело и тем самым помочь и им внести в общее дело их вклад. При этом люди более заинтересованы в успехе дела, а не в документировании с целью ухода от ответственности в случае его провала, и потому производят действительно необходимый для работы минимум общепонятных для них по существу рабочих текстов, а не «документов», формализованных до почти полного изчезновения из них смысла, но вполне соответствующих сложившейся номенклатуре документооборота и предназначенных для не причастных к делу проверяющих и архива.
В этом процессе полная функция управления делом в целом некоторым образом разпределяется по психике соучаствующих в деле людей. И соответственно этому разпределению полной функции управления делом в целом люди вступают в деловое общение на предприятии. Поскольку это разпределение полной функции управления по психике людей изменяется вследствие личностного развития людей, прихода на предприятие новых членов коллектива, технико-технологических изменений в самóм деле, то прежняя оргштатная структура становится в чём-то не соответствующей этому разпределению полной функции управления.
Соответственно этим обстоятельствам Г.Форд, будучи полновластителем (в пределах традиций и законов США тех лет) на «Форд моторс», предпочитал создавать должности под определённых людей, соответственно тем фрагментам полной функции управления общим делом в целом, которые те принимают на себя по своей инициативе. И Г.Форд был в этом прав.
Принцип создания должностей под определённых людей соответственно разпределению среди них полной функции управления внешне формально похож на принцип формирования «своей команды», об управленческой несостоятельности которого речь шла ранее. Однако он отличается от него по сути, поскольку целью формирования «своей команды» в данном случае является несение «командой» полной функции управления делом, а не удержание той или иной группой лиц завоёванного ими положения в оргштатной структуре или дальнейшее продвижение по иерархии власти вне зависимости от того, что произходит с самим делом и коллективом предприятия.
Однако было бы ошибочно думать, что мнение Г.Форда об «организационных гениях» и оргштатной структуре с перечнем должностей, полномочий и обязанностей каждой из них (это Г.Форд именует «организация») вместе с описанным принципом создания должностей под определённых людей, являющихся носителями определённых знаний и навыков в разпределении между ними полной функции управления делом, противоречит сказанному нами в разделе 2.6.1 и опровергает его. В обоих случаях речь идёт об обусловленности оргштатной структуры полной функцией управления делом, с той лишь разницей, что:
• в разделе 2.6.1 речь шла о выражении полной функции управления делом в оргштатной структуре через технологический процесс (дело как таковое);
• в настоящем же разделе речь идёт о выражении той же полной функции управления делом в оргштатной структуре через людей, в этом деле соучаствующих.
То есть, если оргштатная структура не документирована, но люди коллективно работают на основе профессиональной специализации их труда на протяжении достаточно продолжительного срока времени, то, если заняться изучением того, как они взаимодействуют друг с другом в процессе работы и чем каждый из них занимается, — можно выявить реально сложившуюся оргштатную структуру и её задокументировать. Поскольку в процессе работы коллективов в подавляющем большинстве случаев дело от одного сотрудника передаётся другим сотрудникам на рубежах дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», то выявленная и задокументированная оргштатная структура не может сильно отличаться от абстрактно возможной структуры, которую можно построить на основе изучения (или разработки) технологического процесса и отображения его в сетевых моделях.
Различия между версиями оргштатных структур, полученных двумя описанными выше путями, неизбежны. Но эти различия могут быть отнесены к следующим категориям:
• Ошибки в построении на основе сетевых моделей архитектуры структуры как инструмента управления, устранённые в жизни деятельностью самих сотрудников.
• Отклонения архитектуры выявленной «само собой» сложившейся оргштатной структуры от абстрактно возможного алгоритмически безупречного идеала, возникшие вследствие особенностей разпределения полной функции управления среди сотрудников в их определённом персональном составе. Т. е. некоторая часть сотрудников выходит за пределы своих абстрактно-идеальных полномочий и должностных обязанностей в интересах дела, подстраховывая или помогая другими сотрудникам.
Т.е. при наличествующем в реальности персональном составе сотрудников “ошибки” этой категории могут компенсироваться за счёт личностных качеств и особенностей профессионализма тех сотрудников, кто работает в той области структуры, которая содержит эти казалось бы ошибочные отклонения архитектуры структуры от абстрактного алгоритмически безупречного идеала. Такого рода отклонения могут становиться ошибками в построении оргштатной структуры и сказаться на качестве работы коллектива в случае изменения персонального состава сотрудников, работающих в этой зоне структуры, но могут долгое время не проявляться, если вновь приходящие люди перенимают сложившуюся организацию работ и поддерживают её своими действиями.
• Различия, не являющиеся ошибками в построении архитектуры и отклонения от абстрактного идеала, не чреватые ошибками, в которых выражается приспособление абстрактно возможной алгоритмически безупречной структуры к реальной работе предприятия.
Такого рода различия могут быть обусловлены реальными объёмами соответствующих работ, наличием или отсутствием кадров необходимой профессиональной подготовки, возможностями финансирования. Произтекая из специфики работы предприятия в определённых условиях, они выражаются в том, что: