Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

– Развитие прогресса испытывает сопротивление со стороны старого и единственная возможность решить проблему состоит иногда только в том, чтобы развить новую идею. Но инженер это делает не слишком охотно. Он хочет использо­вать испытанную технику, в которой уверен. Ученые, напро­тив, не хотели бы топтаться на месте. Даже если есть абсолют­но верная дорога, они лучше выдумают еще что-нибудь новенькое.

О взаимодействии между маркетингом, продажей и самой техникой бывший инженер, ныне специалист по маркетингу, дает следующую справку:

– Торговля хотела бы всегда только затыкать дыры. Вы видите, что теряете сделку, так как не можете предложить тот или

иной продукт. Маркетинг пытается действовать предус­мотрительно, чтобы своевременно реагировать на конкурен­цию. Техника заинтересована прежде всего выяснить, где сегодня установлена система, где она будет установлена через несколько лет, и как она туда попадет. Мне кажется, что для торговли важным является только этот месяц, в то время как для маркетинга - только этот год, а для техники вообще в этом году ничего не важно.

Наряду с различным пониманием задач и значительными различиями в отношении горизонта времени возникают и неодинаковые точки зрения на собственное место на предпри­ятии: «Каждый отдел считает, что он - предприятие или, по крайней мерс, его важнейшая часть. Техника рассматривает себя центральной единицей во взаимодействии с подразделе­нием маркетинга, которое заказывает и передает продукты дальше на продажу. Маркетинг считает себя координирующей инстанцией для всех других отделов. Он задаст тон. А люди из отдела торговли считают, что, если проблема не будет решена в течение одной недели, им больше нечем будет торговать».

Особые трудности возникли между исследованием и раз­витием:

– Они делают усилия друг друга тщетными. Когда они взаимодействуют, между ними нет никакого взаимопонима­ния. Поэтому мы организовали исследовательскую группу и группу развития, в которых попытались тесно взаимодей­ствовать, хотя взаимоотношения остались не из лучших.

Так возникают субкультуры, которые сосуществуют в «ПМК» благодаря тому, что инновациям и совместному участию в производстве нового продукта придается большое значение. Возможность работы над «новейшим, непревзой­денным продуктом» для многих людей из Силиконовой Доли­ны представляет мощнейший импульс.

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»

На сегодняшний день сформулированные философские по­нятия предпринимательства и основы управления на немец­ких фирмах проявляются и существуют в двух тенденциях: с одной стороны, доминируют такие аспекты, как сотрудничес­тво, доверие, личность, что иногда приводит к настоящим оргиям в гуманистической прозе; с другой стороны, над ними доминирует управленческий аспект в организации процесса производства. Это происходит прежде всего там, где еще и сегодня опираются на «Гарцбургскую модель»(основная идея: делегирование ответственности).

А каковы же предпрш шмательские задачи фирмы «Хьюлетт-Паккард»? С капиталом 6 млрд. долларов в 1984 году, с доходом с оборота 11 процентов и с 82000 сотрудников «Хьюлетт-Паккард» («ХП») из Пало-Альто в Калифорнии вышел на 60-е место «Списка удачи-500» 1985 года, представ­ляющего как бы таблицу успехов 500 крупнейших предпри­ятий США.

Опубликованный впервые в 1957 году «Статут о целях корпорации «Хьюлетт-Паккард» время от времени перераба­тывался в зависимости от текущих изменений на предприятии и его социальной среды. Этот документ подписан председате­лем компании Дэвидом Паккардом, председателем исполни­тельного комитета Вильямом Хыолеттом и президентом и исполнительным

директором Джоном Юнгом. Данный «Ста­тут» был использован для представительств «ХП» в Германии с некоторыми дополнениями из других источников примени­тельно к местным условиям.

«Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательс­кие цели. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер пред­приятия».

Для достижения целей предприятия создаются следующие основные предпосылки:

1.Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употреб­лять свои знания и способности при постоянной трениро­вочной программе и программе дальнейшего обучения на новый более высокий уровень. Это особенно важно в отрасли экономики с быстро прогрессирующей техникой. Результаты, хорошие для сегодняпшего дня, могут быть превзойдены завтра; поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.

2.Это должно стать возможным для сотрудников всех отде­лов, представляющих и принимающих цели и стиль руко­водства предприятия. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей пред­приятия.

3.Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. Сотрудники всех отделов должны действовать ис­ключительно на основе общепризнанных хорошими правил ведения дел. На практике это может обеспечиваться не только внутренними предписаниями для предприятий. На предприятии должна все больше укореняться целостность и передаваться от одного поколения сотрудников к другому. 4. Однако недостаточно, чтобы все сотрудники предприятия действовали в соответствии с тремя названными выше основными положениями. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. Стиль работы корпорации «Хьюлетт-Паккард», всегда за­ключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми при­нимаемые цели. Сотрудники должны сами иметь возмож­ность определить, как они лучше могут достичь определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В частности, речь идет о следующих целях:

1. Прибыль

«Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирова­ния роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей».

Детали в тезисах.

– Длительное время прибыль является абсолютной величиной измерения для оценки потенциала нашего предприятия.

– Большая часть прибыли реинвестируется.

– Начисление процентов с капитала должно почти соответ­ствовать степени роста капитала, соответственно, рост оборота не может быть выше, чем начисление процентов с капитала.

– От всех подразделений ожидается, что они финансируют сами себя.

– Кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в произ­водство.

– Реинвестированная прибыль - основной источник капита­ла. У предприятия нет долгосрочных долгов.

– Каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя стоить своих денег.

– Необходимость достижения прибыли не может быть отло­жена на завтра; прибыль должна быть сегодня вложена в производство.

– За прибыль отвечают все.