Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Если у нас говорят о неоднозначности, то этот термин несет однозначный негативный оттенок: ситуация изменчи­ва, неокончательна, у нее нет «доброго духа», она должна быть выяснена.

В Японии, напротив, неоднозначность указывает как на желательные, так и на нежелательные аспекты. Там тоже большое значение уделяется предсказуемому порядку. Но одновременно неоднозначность, ненадежность и отсутствую­щая завершенность принимаются как данные «факты жизни». От отсутствия однозначности ситуации можно полностью измотать себя или учиться жить вместе с ней.

Ролевая

модель

Коммуникативное средство и информация должны соответс­твовать друг другу. С этой задачей с большим разрывом лучше всего справляется отдельный человек. Значение отдельной личности для успеха предприятия поэтому сегодня будет открыто вновь. Хотя у нас уже сегодня большинство управля­ющих среднего звена без промедления заявляют, что они видят свою задачу в том, чтобы быть образцом для своих сотрудников, этим «руководством путем примера» в новой теории менеджмента очень пренебрегают. Были запрошены модели руководства в соответствии со схематическим образ­цом поведения и рецептами. Поведение поддается трениров­ке, но не личность, достоверность и влияние.

Вследствие нового признания того, что организации име­ют специфические культуры или являются ими, старая фун­кция примера снова празднует счастливое воскресение. Сегод­ня говорится о ролевых моделях и, пожалуй, слегка преувели­ченно о «героях корпораций», героях на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют дей­ствующую систему ценностей. Менеджеры заботятся о том, чтобы организация функционировала, героев создают они.

При несколько патетическом способе рассмотрения зада­ются некоторые трезвые вопросы:

– Есть ли на предприятии идеалы?

– В чем они выражаются?

– Насколько они зримы?

– Какая информация исходит от них?

– Соответствует ли эта информация культуре предприятия?

– Если нет: что возникнет, возможно, на новом?

– Согласуется ли это новое со стратегией предприятия?

В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:

– Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», воз­можным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловечес­кое», недостижимое.

– Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фак­тически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.

– Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных спосо­бов поведения.

– Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.

– Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда,

когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.

Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудни­ков важный источник мотивации. Следуя общему человечес­кому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущест­венно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скры­тые ролевые модели.

Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.

Видимый менеджмент

Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответству­ющим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальни­ком как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».

При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующе­му контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесто­ченная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудни­ков чувства потерянности и отсутствию влияния; представле­ние «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.

Но это можно изменить.

Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропаган­дируется «видимый менеджмент».

Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) амери­канской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизиро­вана. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.