Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

– Кроме внутренних точек зрения впечатление о предприятии вырабатывается также и у общественности, образ, который одинаково может отличаться от образа, сложившегося у тех, кто является членом организации. Называя публично такое предприятие, как «Сименс АГ», «банком с большим элект­ротехническим отделом», вряд ли можно было бы оказать на сотрудников какое-либо воздействие.

Было бы идеальным, если бы удалось эти пять аспектов в какой-то степени использовать на практике, так как там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпри­нимательства,

нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими стра­тегиями:

Реактивная стратегия

Данный прием заключается лишь в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, лишь потом действо­вать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачас­тую и явной близорукостью. Главная проблема, по всей вероятности, заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-то другом месте. Явным примером такой стратегии являются немецкие фирмы, которые под японским давлени­ем за истеките десятилетия исчезли с германского рынка. Такой реактивный прием может привести к успеху лишь в случае, если внешние условия изменяются крайне медленно и имеется достаточно времени, чтобы успеть вслед за другими произвести изменения и в собственном доме.

Активная внутренняя стратегия

Вместо того чтобы ждать, опрошенные Беннисом руководи­тели использовали стратегию, основанную на практически сознательной подготовке к будущему, подразумевающую уп­реждение от влияния извне путем проведения внутри пред­принимательских мероприятий. Исходя из данных прогнозов, переставлялись векторы, перераспределялись средства и ре­сурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних измене­ний. Это может иметь не меньшее значение, чем структурная перестройка организации, интенсификация усилий в области совершенствования кадрового состава, а также проекты, на­правленные на достижение большей ясности и переориента­цию предпринимательской культуры.

Тот, кто, к примеру, наблюдает в Германии за организа­цией сберегательных касс, не мог не заметить, что данные институты, по своей внешней направленности и смыслу деятельности первоначально приспособленные скорее к об­щественному управлению, вот уже в течение ряда лет пытают­ся путем внутренних преобразований развить динамичный маркетинг. Там, где вчера в сберкассах главное слово имели внутренний распорядок и администрация, сегодня доминиру­ет «рынок».

Активная внешняя стратегия

Имеются разнообразные возможности воздействовать на сре­ду, окружающую предприятие, за счет рекламы, работы с общественностью, контактов с организациями и законодате­лями, сотрудничества с другими фирмами и прочее. При этом могут возникать новые возможности для деловой активности, включая даже появление новых рыночных ниш.

Стратегия,

направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов

Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего сущест­венные указания относительно того, каким образом предприя­тие может нацелиться на развитие событий в будущем.

Ниже на примере авиационной компании вкратце излага­ется данный порядок действий, который в принципе, конеч­но, может быть перенесен и на другие случаи.

Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.

фазы Пример: авиакомпания

1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной

работы.

2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.

Участники приходят к согла­шению о необходимости зани­маться исключительно но­вовведениями в области воз­душного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существо­вание которых могло бы пов­лиять на развитие предпри­ятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. это­го никто не может предуга­дать, а о том, что может прои­зойти.

3. Идентификация отдель­ных личностей и групп,

которые в значительной сте­пени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.

Участники определяют при­мерно 20 групп, в том числе:

– пассажиры

– сотрудники авиакомпании

– акционеры

– конкуренты

– банки

– правительство и госадминис­трация.

4. Выделение трех наиболее* важных групп.

В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к на­иболее важным.

5. Уточнение ожиданий каж­дой из групп, связанных с предприятием.

6. Определение критериев управления на основе вопро­са: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение пред­приятия и его успех?».

К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожи­даний:

– высокий уровень сервиса,

– безопасность,

– низкие тарифы,

– точность и надежность,

– удобство и комфорт.

Участники сошлись на таких критериях:

– объем перевозок,

– эффективность,

– финансовый риск,

– производственный климат и отношения с профсоюзами,

– насыщение рынка,

– баланс безопасности.

7. Идешификация критичес­ких событий для предпри­ятия и для отрасли.

В отношении периода време­ни до 2000 г. группа вычлени­ла такие события как:

– ограничения объемов пере­возок через важнейшие аэропорты,

– рост терроризма,