Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направ­лениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фаталь­ная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатан­ном виде.

Как известно,

информация превращается в коммуника­цию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Ин­формация становится сообщением.

Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?

Лозунги

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитив­ностью, часто позволяют составить довольно полное пред­ставление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфичес­кой проблеме лозунгов.

В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остает­ся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, ло­зунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Нап­ример, на одном крупном химическом предприятии в Герма­нии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетия­ми работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслу­живает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».

Легенды

Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализа­ции производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодирован­ной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, которые рассказываются на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется лишь несколько централь­ных тем, лежащих в основе интриги многих легенд:

– «Главный босс тоже человек?»

♦Humbug - обман, притворство, вздор, чепуха (англ.) - Прим. ред.

Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как прави­ло, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматич­ность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерар­хическую дистанцию, то

начиная с этого времени он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

«Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?»

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестни­це. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от фор­мального образования или даже от того, из какой «конюш­ни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхи­щением либо с ожесточенностью.

«Меня уволят?»

Увольнение в любом случае является драматическим собы­тием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, чго позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена пред­приятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открыва­ется широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель прав­ления в подземном гараже наконец говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.

Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник уволь­няется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.

«Как отреагирует шеф на промахи?»

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточ­ные решения: начальник отдела при продаже товара значи­тельно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полно­мочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на долж­ность директора.

«Что происходит при катастрофах?»

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, вой­на. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановле­нии даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которого получа­ются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напря­женность, возникающую при столкновении различных цен­ностных ориентации и неназванных принципиальных уста­новок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательны­ми и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.