Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значи­мости подобных констатации, участники довольно вяло про­текавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предпри­ятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?

Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленнос­ти работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:

–

Почему мы существуем как предприятие?

– В чем заключается наш вклад?

– Что скрывается под понятием «наша миссия»?

– Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?

– Как мы можем это реализовать?

Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.

Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производите­лей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, оборо­ты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?

– Ролевая модель Джобса.

Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладе­лец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.

«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собесед­ников, чтобы видеть их реакцию».

При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, харак­терными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и за­частую эксцентричность.

– Стратегия игроков типа «А».

«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».

При разработке «Макинтоша» к игрокам типа «Б» уже не обращались. Им был дан совет становиться

игроками типа «А». Все это произошло за счет прежней, скорее гуманитар­ной культуры. Джобс постоянно бросал вызов своей «коман­де» и одновременно баловал своих игроков типа «А». На регулярных встречах в отдаленных отелях в калифорнийских горах он проповедовал свою философию:

«Намного больше удовольствия быть пиратом, чем слу­жить в военно-морском флоте». Недвусмысленный намек на «ИБМ». «Настоящие художники продуктивны» - напо­минание о том, что проект не может до бесконечности находиться в стадии разработки.

«Команда» отыгралась на Джобсе в день его 28-летия, устано­вив на обочине дороги огромный щит с надписью: «Путь лежит через вознаграждение» - намек на широко распростра­ненное в Калифорнии (первоначально буддистское) убежде-ние, что в движении к цели намного больше удовольствия, чем в достижении самой цели.

Стратегия 3: Ясная позиция предприятия

Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми осталь­ными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:

– в идеале ему удается четко определить место своего пред­приятия в конкретных условиях, помочь ему занять специ­фическую и единственную в своем роде позицию;

– помимо этого, он обязан занимать по существенным вопро­сам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников. Для полной ясности следует отме­тить, что однозначная позиция не имеет ничего общего с односторонним подходом либо с упрямством.

При определении места организации следует учитывать, что необходимо привести во взаимное соответствие совершенно рахтичные аспекты:

– Организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимо­действие отдельных элементов, уровней и подразделений, либо как они представлялись на начальном этапе. При этом организационные схемы в равной степени могут как демон­стрировать, так и скрывать замысел. В отдельных случаях они имеют очень мало общего с реальным распределением полномочий и с реально существующей иерархией.

– Наряду с официальными организационными схемами су­ществует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Данная кар­тина может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игно­рирование этой картины на том основании, что она субъек­тивна, а потому интереса не представляет, пользы не даст. Это можно сравнить с ситуацией, когда личное мнение человека о себе и мнение о нем со стороны расходятся и когда данному человеку мало что дает то обстоятельство, что в своих собственных глазах он выглядит намного лучше, чем в глазах окружающих. Отношение к этому человеку все равно будет зависеть от впечатления, которое он произво­дит именно на других, а не от того, каким он сам себя видит.

– В то же время посторонний советник, призванный соста­вить «объективную» картину организации, в свою очередь, может прийти к другим результатам, которые будут зависеть прежде всего от того, какими критериями он будет руковод­ствоваться. В широком смысле его версия также может не быть абсолютно объективной, однако она может выявить аспекты, которые прежде оставались без внимания, не использовались, либо попросту замалчивались.

– Возможно, помимо всего прочего, существуют представле­ния и видение того, как выглядела бы организация, как она функционировала в случае, когда были бы устранены недо­статки, если бы она действовала в ногу со временем, если бы организация в широком смысле соответствовала реальнос­ти. Довольно существенным при этом является вопрос о том, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспри­нятыми всерьез.