Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Холден Филип

• в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.

Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.

Frederic Herzberg with В. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work(Wiley, 1959)

Пять

основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)

Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.

William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)

Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.

Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)

В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.

Frederick Reichheld, The Loyalty Effect (Harvard Business School Press, 1996)

Наиболее доходные организации опираются на лояльность клиентов, инвесторов и работников. Лояльность работников ведет к лояльности со стороны клиентов и акционеров. Лояльные работники учатся, как лучше выполнять свою работу, как повышать качество и как развивать долгосрочные отношения с клиентами. Лояльность клиентов, в свою очередь, помогает организации удерживать работников — за счет установления зарплаты на уровне выше среднего по отрасли.

Пример преуспевающей компании: Oticon

Компания Oticon — датский изготовитель

слуховых аппаратов, который преобразовал работу своего персонала. Инициатором этой революции был ее президент Ларс Колинд. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны гораздо более крупных компаний, Колинд осознал: ключ к будущему успеху компании Oticon — инновации и творческое отношение к труду. Используя разнообразные методы, он сумел создать преданный делу и творчески настроенный персонал.

Культура живой заинтересованности

Работники компании Oticon поощрялись к исповеданию одинаковых ценностей: доверия, передачи полномочий, вознаграждения по результатам труда, открытости общения и уважения к человеку. В то же время обстановки уюта и самодовольства Колинд старался не создавать. Он придавал особое значение постановке труднодостижимых целей и постоянному развитию индивидуальных навыков работы.

Твердое, но дальновидное руководство

Колинд резко сократил число управленцев, доведя его всего до 150 человек, которые постоянно повышали свою квалификацию. Ставка на учебу была критической частью видения Колиндом будущего компании. Взаимообмену знаниями способствовало создание рабочего помещения со свободной планировкой, оснащенного передвижными письменными столами и шкафами для хранения документов. Он снискал уважение персонала своей прямотой и готовностью выслушать и принять мнения других людей.

Революционное мышление

Сотрудники поощрялись к «мышлению о немыслимом» и неприятию статус-кво. Всем предлагалось ставить под сомнение взгляды менеджеров и исключать любые действия, которые не вели к увеличению ценности для внутренних и внешних клиентов.

Борьба с бюрократическими процедурами

По программе борьбы за повышение эффективности работы устранялись ненужные бюрократические препоны, а бумагооборот сводился к абсолютному минимуму. Важные документы сканируются и хранятся в компьютерной базе данных, бумаги же измельчаются и символически сбрасываются в прозрачный лоток, проходящий через столовую компании. Компьютеры используются для того, чтобы дать людям возможность писать меньше и говорить больше. В результате — проблемы решаются быстрее и с большей эффективностью.

«Организация типа спагетти»

«Организация типа спагетти» — так была названа организационная структура компании Oticon. Oticon построена на базе проектов, лишена формальности, в определенном смысле — хаотична, постоянно видоизменяется и не имеет постоянной организационной схемы. Развитию работников способствует овладение несколькими специальностями. Люди могут переключаться с одного проекта на другой.

Короче говоря, Ларс Колинд сделал компанию Oticon преуспевающей, убедив всех сотрудников работать вместе и бросить вызов однажды освоенным способам мышления.