Личная эффективность
Шрифт:
Беспристрастная инвентаризация
Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.
Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.
Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противоестественной веселостью, безудержной жизнерадостностью. Поведение такого человека будет казаться вам противоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение».
И все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражительным, если у него рано умерли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. И напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложившимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (радуемся, грустим или капризничаем), соответствующая манера поведения глубоко укореняется в нашем мозгу, и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.
Поэтому эмоциональный интеллект так важен для руководителя. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, руководитель получает существенное преимущество — способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собственным настроением, должным образом корректировать его, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.
Предлагаемая нами методика ориентирована на перепрограммирование сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. Она включает пять шагов: прежде всего следует представить себе свое идеальное «я»; затем договориться со своим реальным «я» — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план преодоления разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщество (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.
Каким я хочу быть?
София, старший менеджер крупной европейской телекоммуникационной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. В стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось самой выполнять их работу. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали книги по менеджменту и индивидуальные занятия с консультантами.
Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет в роли успешного и эффективного лидера и подробно расписать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководительница? Где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — такие вопросы мы задавали ей. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хочет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь.
София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из десяти человек. Дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. Она спокойно и радостно руководила компанией, наслаждалась гармонией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал.
В целом Софии больше всего недоставало способностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе и трений в семье. «Ничего не получается» — этот вывод она обычно делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела недостатки своего эмоционального стиля и поняла, какое воздействие она оказывает на окружающих.
Каков я сейчас?
Ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руководства глазами других. Этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. Трудным, потому что мало кто решается рассказать коллеге, а тем более начальнику, что тот представляет собой на самом деле. Опасным, потому что такая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. Некоторая степень неведения в отношении самого себя создает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самозащиты.
Психолог Мартин Селигман выяснил, что высококлассные специалисты, как правило, более оптимистично оценивают свои перспективы и возможности, чем их коллеги-середнячки. У звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиазмом и энергией, это помогает им преодолевать трудности, находить выход из самых необычных и запутанных ситуаций. Драматург Генрик Ибсен называл подобный самообман «живительной ложью», утешительной неправдой, в которую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире.
Но самообман приемлем лишь в небольших дозах. Руководителю следует бескомпромиссно добиваться правды о себе, тем более что в любом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. Есть и другой способ: сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить кого-то из коллег выступить в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии. Особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное Гленном Макэвоем (Университет Юты) и Ричардом Битти (Университет Ратджерса), именно такая критика позволяет наиболее точно прогнозировать достижения руководителя на ближайшие годы.