Личная эффективность
Шрифт:
Разумеется, при проведении всестороннего исследования сотрудники не оценивают непосредственно ваши настроения, поступки и их воздействие на окружающих. Тем не менее подобное исследование поможет узнать, как воспринимают вас окружающие. Отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько, по их мнению, вы внимательны к людям. Точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. Если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, вероятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. Таким образом, всестороннее исследование может стать очень действенным инструментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих.
И еще одно существенное замечание. Спору нет, знать свои недостатки необходимо, но если вы будете фокусироваться только на недостатках, то рискуете потерять веру в себя. Поэтому не менее важно понимать, каковы ваши достоинства. Определите, в чем вы соответствуете нарисованному вами идеалу, и это даст вам энергию, необходимую для следующего этапа процесса самопознания — преодоления разрыва между реальностью и идеалом.
Как попасть отсюда туда?
Поняв, каким вы хотите быть, и сравнив этот идеальный образ с представлением, которое складывается о вас у других, вы можете составить план действий. София, например, решив развивать способности к самоанализу, попросила своих подчиненных еженедельно посылать ей в письменном виде анонимные замечания о ее эмоциональном воздействии на коллектив. Она взяла за правило ежедневно анализировать в дневнике собственное поведение. Наконец, она стала слушать в местном колледже курс лекций по групповой работе.
Резонанс в кризисных условиях
Если речь идет о взаимоотношениях лидера с подчиненными, значение эмоционального резонанса очень велико. И хотя в общем случае руководителю целесообразнее всего быть бодрым и оптимистичным, необходимо, чтобы его поведение всегда основывалось на реалистичном понимании ситуации. Особенно важно соблюдать это правило в кризисных ситуациях. Вспомним, как вел себя во время террористической атаки 11 сентября 2001 года Боб Малхолланд, вице-президент инвестбанка Merrill Lynch, возглавлявший отдел по работе с клиентами. Он, как и его сотрудники, находившиеся в тот день в офисе во Всемирном финансовом центре, сначала почувствовал, что здание содрогнулось, потом увидел, как из пролома в находившейся напротив башне Всемирного торгового центра повалил дым. В офисе началась паника: сотрудники метались от одного окна к другому, некоторые застыли, парализованные ужасом. Малхолланд понимал, что обязан взять ситуацию под контроль. «Когда положение становится критическим, задача руководителя — указать людям, что делать, шаг за шагом, — говорит Малхолланд. — При этом он обязательно должен учитывать их психологическое состояние».
Малхолланд быстро выяснил, на каких этажах ВТЦ работают родственники и знакомые сотрудников, и заверил потерявших самообладание людей, что у попавших в беду было время, чтобы спастись. Затем он спокойно скомандовал: «А сейчас мы все покинем здание. Вы последуете за мной. Лифтом пользоваться не будем, спустимся по лестнице». Он не обращался с призывами прекратить панику, но сам все время оставался спокойным и решительным. Благодаря ему все служащие покинули здание до обрушения.
Понимая, что случившееся могло затронуть клиентов компании, Малхолланд вместе со своей командой разработал программу их моральной поддержки. Сотрудники его отдела обзванивали всех клиентов, спрашивая: «Как вы? С вашими близкими все в порядке? Вы не пострадали?» Малхолланд поясняет, что после трагедии нельзя было делать вид, что ничего не произошло, и продолжать вести бизнес как ни в чем не бывало. «Первоочередным "бизнесом" в этих условиях было дать клиентам понять, что мы о них заботимся», — говорит руководитель.
Как лидер Боб Малхолланд был обязан сохранить самообладание в обстановке хаоса и безумия и помочь остальным сделать то же самое. Он мужественно выполнил эту задачу. Прежде всего Боб уловил и осмыслил общий эмоциональный настрой, а затем нашел подходящие выражения, чтобы направить его в нужное русло. Его распоряжения вошли в резонанс с чувствами и надеждами подчиненных: они были разумны и при этом полностью соответствовали тому, что в глубине души ощущали другие люди.
Хуан, менеджер по маркетингу в латиноамериканском подразделении крупной энергетической компании, отвечает за развитие бизнеса в родной Венесуэле и в регионе в целом. Такая работа требует разнообразных качеств: способности к творческому анализу и прогнозированию, умения руководить людьми и передавать им свой опыт, наконец, оптимизма и бодрости. Однако, как показало всестороннее исследование, сотрудники считали Хуана мрачноватым интровертом, «раздражительным брюзгой, которому невозможно угодить». В лучшем случае, говорили подчиненные, «общение с ним отнимает всю эмоциональную энергию». Чтобы лучше понимать подчиненных, Хуан стал время от времени встречаться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, он начал тренировать детскую футбольную команду, в которой играла его дочь, предложил свои услуги местному центру помощи в кризисных ситуациях. Все это помогало ему лучше понимать окружающих и осваивать новые поведенческие навыки.
Ученые из Питтсбургского университета и Университета Карнеги — Меллон выяснили, что, когда человек мысленно настраивается на выполнение той или иной задачи, у него активизируется предлобная доля головного мозга, отвечающая за готовность действовать, за контроль над эмоциями и за творческую деятельность. Чем выше активность этого участка, тем лучше человек справляется с задачей.
Такая внутренняя подготовка особенно важна, когда мы пытаемся отказаться от старой привычки и выработать новую, более продуктивную. Камерон Картер, нейрофизиолог из Питтсбургского университета, установил, что наибольшее возбуждение в предлобной доле возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. Активизация предлобной доли означает, что мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда этой активизации нет, человек действует по привычной схеме, которая ведет к нежелательному результату: начальник, привыкший игнорировать мнение подчиненного, вновь оборвет его на полуслове; жесткий лидер в очередной раз будет давать команду к решительному наступлению и т.п. Вот почему для самосовершенствования так важна программа переобучения: без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для желанного рывка вперед.
Как закрепить достигнутое?
Говоря проще, чтобы закрепить новую манеру поведения, нужна практика. Так уж устроен наш мозг: чтобы разрушить сложившиеся стереотипы, необходимо раз за разом, снова и снова расшатывать и преодолевать их. Нужно постоянно отрабатывать новые схемы поведения, пока они не будут воспроизводиться автоматически. Только после этого новый стереотип вытеснит старый.
Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако в принципе существенного прогресса можно добиться, просто воспроизводя их в сознании. Этот прием удачно использовал Том, топ-менеджер, задавшийся целью привести реальное «я» в соответствие с идеальным. В идеале он видел себя энергичным автором смелых концепций и заботливым наставником, но коллеги и подчиненные считали его бездушным человеком и жестким руководителем. Разрабатывая план самокорректировки, Том хотел избавиться от привычки давить на подчиненных. Эту манеру следовало заменить на более мягкую и конструктивную: тех, кто ошибся, нужно было не распекать, а спокойно и вдумчиво учить. Существенную роль в процессе перестройки собственного поведения Том отвел мысленным экспериментам. В свободные минуты, например по дороге на работу, он проигрывал в уме сценарии предстоящих встреч. Однажды Том пригласил на бизнес-ланч менеджера, не справлявшегося с важным проектом, и по дороге в ресторан спланировал ход разговора, стараясь сделать его как можно более благожелательным. Он представил себе, как будет задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы: прежде чем приступать к решению проблемы, он хотел твердо знать, что менеджер все понял. Руководитель отчетливо осознавал, что в ходе разговора будет сердиться и испытывать нетерпение, и заранее готовился сдерживать свои чувства.
Данные нейрофизиологов подтверждают эффективность методики, которую применял Том. Когда мы в деталях воображаем себе ту или иную ситуацию, в нашем мозгу активизируются участки, которые бывают задействованы, когда человек оказывается в соответствующей ситуации. Таким образом, простое повторение ситуации в уме позволяет сформировать и закрепить новый стереотип поведения. Методика мысленной визуализации удобна тем, что избавляет от многих рисков, сопряженных с осуществлением экспериментов на практике. Если сначала прокрутить в уме наиболее вероятные сценарии и лишь потом действовать, можно избежать многих ошибок.
Регулярные практические и мысленные эксперименты с новыми схемами поведения в итоге приводят к тому, что в мозгу устанавливаются нужные связи и наша манера поведения меняется. Но для надежного закрепления достигнутого одних лишь собственных усилий недостаточно, вам непременно понадобится помощь со стороны.
Кто мне поможет?
Пятый этап в процессе самопознания и самосовершенствования — формирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали группы обучения. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т.п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотрение устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы — обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.
Человек не может без посторонней помощи по-настоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закрепления достигнутых результатов.